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陌待錦年
7-11
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0wykpoilkm110
2023-06
wykpoilkm110
6-30
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1yingzi丫头574
2023-06
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1馒头旺...
5-27
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0经核实吧主litailin_CN 未通过普通吧主考核。违反《百度贴吧吧主制度》第八章规定http://tieba.baidu.com/tb/system.html#cnt08 ，无法在建设 李太林吧 内容上、言论导向上发挥应有的模范带头作用。故撤销其吧主管理权限。百度贴吧管理组
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1一，待遇问题。老板提供的工资没有竞争力。 二，公平问题。领导厚此薄彼，缺乏公平。 三，制度问题。员工不知道干什么。 四，能力问题。没有培训，员工不知道怎么干。 五，标准问题。员工不知道干到什么程度。 六，目标问题。没有明确的目标。 七，监督问题。干不不干，没有检查监督。 八，激励问题。干好干坏一个样。 九，氛围问题。团队环境复杂，内部勾心斗角。 十，发展问题。没有发展空间。
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0好的薪酬方案应该具有以下几点： 一，具有四个特性，激励性，增长性，公平性，规范性； 二，对不同层次的员工应该有区别，性的薪酬模式设计，来去实现价值等于价格的公平交易； 三，薪酬全部融入绩效，所有的薪酬都是浮动弹性的，从产值化和价值化两个方向来设计，才能改善传统薪酬的刚性诟病
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0第一，高绩效员工自愿流失率； 第二，储备人才员工自愿流失率； 第三，关键职位员工流失率； 第四，老员工流失率； 第五，新员工流失率； 第六，员工流失成本（招聘、培训等）
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01、企业不解决钱的问题就是大问题，一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败，当前，唯有增值加薪，才能破解人才的招聘和激励的两大难题，高盈利的企业必须打造一个完整的，高绩效的生态链，KPI，人口红利，能力定薪的时代已经远去了。现在是KSF，
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0无谓的应酬最浪费时间和能量，除非你和这个场合很匹配。 很多人以为，天天有酒喝、有应酬就很有面子。 如果你真想成就一番事业，劝你不要再把时间浪费在这里。因为你自身没有能量，跟哪个大佬吃饭也没用。 也有人认为，要成功就一定要认识非常成功的人，可问题是，你也要非常成功才行。 ★★私信回复“绩效”二字！赠送内部学习视频资料，以及更好为你解疑答惑
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01. 企业推绩效考核的目的：从过程来看，为了充分挖掘员工的潜力与价值；从结果来看，为了达成目标、改善绩效、实现企业发展战略。但从人性来看，没有人喜欢被考核、被评价、被管控，因为员工需要的不是考核，而是激励；因此，激励到位、管控有度、创新思变，比考核更有实际意义
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01. 1、为什么而做？（使命）2、做成什么样？（愿景）3、用什么行为准则做？（价值观）4、核心目标是什么？（战略目标）5、选择什么客户？（客户定位）6、能为客户创造什么价值？（核心价值、附加价值、偏好价值、深度价值）7、业务范围在哪里？（业务边界）8、业务区域在哪里？（区域聚焦）
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01. 1戒目标太多，目不暇接没重点。2戒朝令夕改，忽左忽右没方向。3戒只重视决策，不重视检视辅导。4戒只顾宣贯部署，不顾员工消化执行。5戒只顾员工学习，不顾自己学习。6戒只顾员工能力，不顾自己能力。7戒只顾企业发展，不顾员工进步。8戒只顾局部效率，不顾整体运行平衡。
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01. 1. 在领导前，做负责任的下属，充分与之沟通，对交代的任务不折不扣去完成；2. 面对下属，做引路人，始终考虑帮助员工发展成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；3. 面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度思考问题，并及时与之沟通协调。
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01. 1.薪酬的价值不在于体现规范性，更是增长性与激励性；2.考核的价值不在于如何与薪酬挂钩，更是如何精准、公平地测量员工的表现；3.激励的价值不在于利益分配，而是通过分钱与共赢真正实现绩效改善；4.绩效管理的价值不在于管控，而是建立积极正面统一的绩效文化，并成为习惯
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01. 不管是搭班子建系统，还是订目标做考核，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。
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01. 1、因为重大经济问题、人品问题离开公司的，应慎重对待回归；2、离职后恶意攻击公司负面影响较大的，一般不建议回归；3、离职后挖走公司大量客户资源的，只可考虑整合性回归；4、其他情况离职的，以开放心态欢迎回归，但工龄待遇需重新计算，不过特别人才要特殊对待。
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01. 1、低价值：招普工、入职培训、计发工资、执行考核、 执行制度、处理劳资纠纷；2、中价值：招技工与管理层、技术培训与管理培训、设计薪酬、设计考核、订立约束机制、避免罢工及影响思想；3、高价值：招高层、高端课程训练及设计、整体激励设计、全面绩效、构建牵引机制、统一思维
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01. 1.HR总监的专业能力与影响力；2.HR部门的整体协作能力；3.HR设计与执行重大策略的能力；4.HR为老板排除困扰的能力；5.HR承担招聘培训的能力；6.HR设计与解决薪酬问题的能力；7.HR运行绩效系统的能力；8.HR支持成本管控的能力。有价值才有地位。
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0薪酬设计如过分强调公平性，将牺牲激励性，这对企业和员工而言都得不偿失。 薪酬不可能做到绝对的公平，要打破传统的“不患寡而患不均”的思维，否则“大锅饭”、“平均主义”又会死灰复燃。 请记住，公平不是要确保薪酬金额的一致性，而是要保证薪酬分配的公正性。
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0薪酬变革通常很难得到员工的认可和接受，其实问题不在员工，而在制度本身。如何改变？教你几招： 1、员工加薪幅度比预想的要大 2、员工有更多加薪的机会 3、激励形式多元化，并且很及时 4、 员工自己给自己加薪和计薪。
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1雷军说：“我们要用望远镜看创新，用显微镜看品质。因为创新决定我们能飞得有多高，而品质决定我们能够走多远。”而对于企业而言，走不好“眼前”就达不到远方，看不到“远方”就会迷茫和寸步难行。所以，我们必须要用望远镜来看经营，因为它是高度、远方和未来，同时，还需要用显微镜来看管理，因为它是企业的当下、眼前和生命线！
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3RT王助理
3-13
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0王助理
2019-03
向内盈利十字经：精兵、增效、降费、增利、加薪！ 人才资本新概念：通过给员工加薪，促进人才增值，向外开源向内节流，实现企业持续增利。 把人手变成人才，是人力资源管理。 把人才变成合伙人，是人才经营！ 83期盈利系统广州站圆满落幕。我们一直在支持企业实现绩效裂变的路上
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0管理就是让员工在快乐中为公司创造更大的价值，并且能够分到更多的钱。 很多外的资企业都有两个机构，一个是预算委员会，一个是薪酬委员会，前者是解决投资者的利益问题，后者是解决管理者和员工的利益问题，其实都是为分钱而设的 机构，所以说让员工快乐地赚到钱，是员工管理之道！
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0RT
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0很多学员在问，销售人员除了底薪+提成，还有哪些激励的模式？分享四种模式 第一、月度的利益驱动，用KSF，对增量进行激励 第二、年度利益驱动，用合伙人模式绑定，让销售人员既出钱又出力，由打工者向经营者转变 第三、长期利益的驱动，采用股份期权的模式，由经营者向所有者转变。 第四、文化的驱动，用积分的模式打 造积极的、向上的文化氛围
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2好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。 前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向： 1.将刚性转向弹性； 2.将定薪级转向定薪幅； 3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合； 4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。王助理
3-6
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11、企业要解放思想，首先要解放薪酬； 2、企业要解放员工，首先要解放薪酬； 3、企业要解决执行问题，首先要解放薪酬； 4、企业要达到目标方向一致，首先要解放薪酬。 固定薪酬、底薪加提成、年薪制等传统薪酬模式禁锢了员工创造力，弱化了利益驱动。 薪酬不改变，利益不趋同，思维不可能统一。王助理
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11、目标管理=系统预测+目标设定+预算分解+融合共识+承诺承担+成果检视+激励与挑战！ 2、世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人； 3、目标是什么？他是你未来的现实！ 4、没有目标的人在为有目标的人工作； 5、人之所以迷茫主要是因为目标缺失； 6、不是现实决定目标，
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01)老板的高度50%； 2)企业的绩效文化20%； 3)考核设计技术30%。 重要观念： 1)没有人喜欢被考核，员工更需要多激励； 2)没有激励计划，别做考核方案； 3)不是用考核结果来激励员工，而是用激励带动考核来驱动员工； 4)考核只是一把尺子，激励才是面包子弹； 5)高激励创造高绩效。
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0成功的企业需要构筑四大系统： ❶ 产品和商业模式（卖什么，卖给谁，怎么卖）； ❷组织系统（人，薪酬，考核，晋升，愿景，规则）； ❸ 业务系统（不能靠能人，也不能靠神人，要靠业务团队和激励）； ❹财务系统（怎么花钱、怎么赚钱、怎么钱生钱）
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0约束机制（如考勤、奖惩、入离职等） 牵引机制（奖励、目标激励、薪酬分配等）。 如果你的焦点或工作导向主要在约束机制，说明你的定位在低价值层次；如果将约束机制只是作为基础制度，而主要精力放在做好牵引机制，并令发挥良好高效，说明你定位高价值的层面。
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01）至少把20%时间放在人才和甄选上； 2）尽量雇佣与自己的能力形成互䃼的人才； 3）雇佣能力强于自己的优秀人才； 4）建立自己的人才观并坚持执行； 5）大胆实行退出机制，不合适不要强留； 6）对有潜力与价值的人才视同自己的双手加以珍惜呵护； 7）时刻关注核心人才的需求变化； 8）亲自参与激励机制的制订和完善。
棍
之...
海底ouo
郭源
