2014年年初,华为砍掉了80%的低端产品线。
实际上,在余承东强硬的治理下,华为这4年一直在推进高端策略。早在2011年,华为在三亚召开了一场名为“三亚会议”的内部高层会议,确定了减少运营商定制服务,要做消费者品牌业务的策略;从2012年到2013年,华为在欧洲的运营商定制机合作伙伴从15家骤降至1家。很多运营商都是华为花费大量精力争取来的,这种大刀阔斧的改革引起了极大争议,很多人甚至断言华为手机“快死了”。
撇开运营商意味着华为需要让产品进入开放的零售市场—这是华为原本不擅长的领域。华为花了一两年时间去学习。
以德国市场为例,2013年华为智能机在当地占据4.8%的市场份额。在公开市场的手机销售中,5%的市场份额是一条重要指标,在5%以下时,厂商的销售人员需要挨个去推销产品,但超过5%,渠道商会主动要求上架热销的产品。到了2014年,华为当地的团队明显感觉到轻松很多。
那些自由贸易的公开市场,华为产品的销量以几何倍数增长。2014年,华为在拉美和中东实现了3到6倍的增长,尤其是在中东地区,当地较高的经济富裕程度使出货产品集中在中高端。
根据华为提供的数据,在全球市场7500万部的出货量中,中高端手机占据18%份额,同比增长50%。
相应地,那组刺激华为高管的NPS数据有了明显变化:由原来的-24%转为+43%,位居业界第三位。
但和苹果甚至小米相比,华为手机仍然不那么“洋气”,也不怎么时尚。工程师气质渗透到手机的各个细节。余承东也像大多数华为工程师一样,被外界指为“土”,甚至是有点“轴”。2013年6月,华为在英国伦敦发布其最新的旗舰手机Ascend P6,余承东坚持用他中国式口音浓重但流利的英语完成了演讲。
对于余承东个人而言,这首先是个长期的“压力”游戏。“我常常有要放弃的感觉,觉得快坚持不下去了,但还是坚持下来了。”当被问及这几年最艰难的时刻时,余承东低头迟疑了一会儿回答说,以华为经营了二十余年B2B业务的能力去做消费者业务,在企业内部获得支持并不容易,同时,由于是面向消费者业务,他需要面对媒体和公众,招致的外界非议也不少。
并不是所有人都能适应华为这种运作方式。2013年,华为曾将赵科林招至靡下,任命他为华为终端高级副总裁,负责华为终端全球销售业务,尤其是公开市场渠道。赵科林1992年就加入诺基亚,一直到2012年6月离职,精通中文和中国市场