潘一矿职工收入内部市场化管理激活力
潘一矿认真贯彻落实集团公司“两会”精神,积极构建职工收入内部市场化管理模式,把市场化考核主体进一步细化到区队、延伸到班组、岗位和个人。如今,该矿基层单位开始主动减人提效,职工开始主动找活干挣工资,诸多方面发生着可喜变化,干部职工挖潜增效的积极性得到充分激发。 今年该矿对生产单位的绩效考核进一步延伸到了班组层级。记者浏览该矿《元月份科(区)长绩效工资考核分配系数表》时发现,采煤、掘进各队的任务、质量、成本、煤质、出勤率等考核项目都具体到了区队下面的各个组。就像分家一样,各班组开始相互独立“过日子”。“各班的指标完成情况,不仅直接关系本班职工收入,而且还与区队分管副职的工资收入联责量化考核,如果某个班经营指标完成好,分管副职的工资收入有可能比正职还高,不再像以前一样,副职就拿正职的系数,这样就从机制上促进了区队的副职更加尽心尽责地加强各方面管理。”该矿企管科副科长杨纪兵介绍。 矿上的绩效考核直接到班组,促使班组在管理上更加精细。在该矿开拓三队的安教室记者看见一张该队三班的《工分制度》,制度规定,在完成基础工作量的前提下,多出一车矸石50分、卸一车水泥100分、卸一车锚杆500分、钉一节道500分、挖打水沟一米200分……现场能量化考核的工作都有了明确的工分数,“明码标价”。计量计价体系建立后,职工干多少活挣多少钱,每个人都有一本明白账。这是班组在加强人力资源管理,挤出混岗懒岗人员,杜绝出工不出力问题上采取的更加有力措施。 “我们队每月工作量和其他几个队差不多的情况下,工资收入比其他队要好,因为我们不到200人,比其他队少30人左右。”据该矿开拓三队队长黄海通介绍,以前提高效益,往往想到的就是多出煤多进尺,所以基层单位经常讲人不够用,很少去解决效率低的问题。 现在该矿把一线单位工资的30%与用工效率挂钩考核,工效每增(减)1%,挂靠工资就增(减)5000元。这个办法实行以后,真正增强了大家的效益意识和效率意识。开拓三队认真对长期旷工的人员进行了清理,减员近10人,现在每个月在用工效率考核上都能多挣3万元左右。该队还对迎头一个班各个工种需要多少人进行了“定岗”,现在迎头干活的人每个班比以前少了3个左右,同样能完成生产任务。 对于辅助单位的工资收入,则主要靠从被服务单位挣取和固定岗位收购,增人不增资,减人不减资。比如放炮员的工资收入,以前是不和生产单位直接挂钩的,现在放炮员向采掘开等区队提供放炮服务,采掘开等单位根据服务质量出具《有偿服务确认单》,月底根据《有偿服务确认单》实际放炮次数从被服务单位结算工资中扣除,倒逼放炮员提高服务质量,更加主动配合生产单位搞好生产。 该矿很多辅助单位以前遇到钉道、卧底、打锚杆这样的活都习惯叫修护的干,现在实行固定岗位收购,他们在完成基本任务的前提下就会主动想办法提高效益,只要有富余人员都会自己主动找活干,挣工资。 实行工资收入内部市场化管理后,大家积极主动多挣工资,整个矿井的效益和效率也得到提升,职工收入内部市场化管理在层层激发效益活力上发挥了巨大促进作用。(张水明)
潘一矿认真贯彻落实集团公司“两会”精神,积极构建职工收入内部市场化管理模式,把市场化考核主体进一步细化到区队、延伸到班组、岗位和个人。如今,该矿基层单位开始主动减人提效,职工开始主动找活干挣工资,诸多方面发生着可喜变化,干部职工挖潜增效的积极性得到充分激发。 今年该矿对生产单位的绩效考核进一步延伸到了班组层级。记者浏览该矿《元月份科(区)长绩效工资考核分配系数表》时发现,采煤、掘进各队的任务、质量、成本、煤质、出勤率等考核项目都具体到了区队下面的各个组。就像分家一样,各班组开始相互独立“过日子”。“各班的指标完成情况,不仅直接关系本班职工收入,而且还与区队分管副职的工资收入联责量化考核,如果某个班经营指标完成好,分管副职的工资收入有可能比正职还高,不再像以前一样,副职就拿正职的系数,这样就从机制上促进了区队的副职更加尽心尽责地加强各方面管理。”该矿企管科副科长杨纪兵介绍。 矿上的绩效考核直接到班组,促使班组在管理上更加精细。在该矿开拓三队的安教室记者看见一张该队三班的《工分制度》,制度规定,在完成基础工作量的前提下,多出一车矸石50分、卸一车水泥100分、卸一车锚杆500分、钉一节道500分、挖打水沟一米200分……现场能量化考核的工作都有了明确的工分数,“明码标价”。计量计价体系建立后,职工干多少活挣多少钱,每个人都有一本明白账。这是班组在加强人力资源管理,挤出混岗懒岗人员,杜绝出工不出力问题上采取的更加有力措施。 “我们队每月工作量和其他几个队差不多的情况下,工资收入比其他队要好,因为我们不到200人,比其他队少30人左右。”据该矿开拓三队队长黄海通介绍,以前提高效益,往往想到的就是多出煤多进尺,所以基层单位经常讲人不够用,很少去解决效率低的问题。 现在该矿把一线单位工资的30%与用工效率挂钩考核,工效每增(减)1%,挂靠工资就增(减)5000元。这个办法实行以后,真正增强了大家的效益意识和效率意识。开拓三队认真对长期旷工的人员进行了清理,减员近10人,现在每个月在用工效率考核上都能多挣3万元左右。该队还对迎头一个班各个工种需要多少人进行了“定岗”,现在迎头干活的人每个班比以前少了3个左右,同样能完成生产任务。 对于辅助单位的工资收入,则主要靠从被服务单位挣取和固定岗位收购,增人不增资,减人不减资。比如放炮员的工资收入,以前是不和生产单位直接挂钩的,现在放炮员向采掘开等区队提供放炮服务,采掘开等单位根据服务质量出具《有偿服务确认单》,月底根据《有偿服务确认单》实际放炮次数从被服务单位结算工资中扣除,倒逼放炮员提高服务质量,更加主动配合生产单位搞好生产。 该矿很多辅助单位以前遇到钉道、卧底、打锚杆这样的活都习惯叫修护的干,现在实行固定岗位收购,他们在完成基本任务的前提下就会主动想办法提高效益,只要有富余人员都会自己主动找活干,挣工资。 实行工资收入内部市场化管理后,大家积极主动多挣工资,整个矿井的效益和效率也得到提升,职工收入内部市场化管理在层层激发效益活力上发挥了巨大促进作用。(张水明)