这条音频给你说说，企业怎么做颠覆式创新。
前几天，我们提到了法国资深广告人、全球增长最快的跨国广告公司之一TBWA全球主席让－马贺·杜瑞的新书，《颠覆式创新：企业实现突破的15种方式》。当时我们介绍了书里的3种颠覆式创新方法，分别是数据驱动型颠覆，也就是利用数据发现新的市场机会；还有一种是基于使用习惯的颠覆，意思是，仔细观察使用者的习惯，能从中找到颠覆的机会；最后一种是卓见驱动型颠覆，是说从某件事情中洞察出它的深层原因，实现颠覆。今天我们再给你说3种颠覆式创新的方法。
第一种是基于资产型的颠覆。书中说，每家公司都有核心资产，正是这个核心资产才让公司能做到其他公司做不到的事情。因此，企业不要脱离了这个核心竞争力进行颠覆创新，而要在此基础之上进行创新。
举个例子，1984年，迪士尼公司就曾陷入危机，冒险进入了和核心业务没什么关系的领域。当时有其他企业看中了迪士尼的一些关键资产，比如电影资料馆和主题公园附近的地产，想要进行收购。如果被他们收购的话，迪士尼肯定就会被拆分。于是他们邀请了后来出任迪士尼CEO的迈克尔·艾斯纳加入董事会，艾斯纳加入之后，强调公司的核心资产就是迪士尼工作室，所以他要把所有的精力都集中在卡通电影的制作上，最后也获得了很好的回报，比如《美女与野兽》、《狮子王》，都是当时轰动一时的成功影片。
当然，艾斯纳也保留了多元化的业务，比如迪士尼的主题公园、商店、邮轮还有百老汇演出等等。但是他很谨慎，要确保这些附属业务不会脱离工作室单独存在，也就是说，迪士尼种类繁多的娱乐产业，都必须从核心的动画业务出发。
第二种是复兴式颠覆。什么是复兴式颠覆呢？简单来说，就是曾经流行过的老产品经过改进，就算已经过了很长时间，也能重新东山再起。这种复古精神，就是我们说的复兴式颠覆。比如说有轨电车，上世纪60到70年代的时候，很多城市都不再用它了，但是在现在的很多城市里，比如巴黎，又开始出现了有轨电车，因为大家发现它是解决城市交通问题的绿色方案。
商业上也是一样，复兴式创新的一个典型商业案例，就是苹果的手机屏革命。当年乔布斯要推出iPhone和iPad两个产品时，需要为它们安装抗刮擦的玻璃，但是怎么都找不到。直到他们去了生产特殊玻璃和陶瓷材料的康宁公司，这才找到了他们想要的玻璃。有意思的是，这种玻璃其实是康宁公司在半个世纪前发明的。当时，康宁的工程师唐纳德·斯图基发明的微晶玻璃，是第一种具有超强抗冲击性和抗刮擦能力的陶瓷玻璃。之后的10年，康宁公司最后研制出了强度比其他品种高出15倍的玻璃。然而当时并没有人想要这种玻璃，所以康宁只好在1991年就停产了。
而苹果的iPhone和iPad让康宁重新启用了这种玻璃。现在，这种不到1毫米厚的独特防护玻璃，不仅被用于制作iPhone和iPad的前盖板，还是33种品牌约900种不同型号产品的标准配置，它为康宁带来了超过10亿美元的收入。
第三种是附加服务型颠覆。在互联网时代，一种产品被创造出来之后，很快就能被其他公司模仿，那有什么办法可以避免或者是延缓这种情况呢？书里说，答案就是服务。因为附加服务会促进品牌与客户之间的交流，培养客户忠诚度。
举个例子，安联保险是欧洲最大的保险公司，它曾经发布了一个联网汽车的在线辅助服务。用这项服务的用户，只需要在车里安装一个内置智能手机应用程序的盒子，它就能为车主提供车载智能服务。比如如果发生了交通事故，它会自动拨打求助电话。它还会监控车主的驾驶情况，下载驾驶情况信息，比如油耗、刹车和加速习惯，这些数据都会存到盒子里。得到这些数据之后，安联又推出了“按驾驶水平付费”的保险服务。这是一种个性化的定价形式，会降低高水平司机的保险费率。
除此之外，安联保险还和亚马逊、以及智能家居的专业厂商Nest进行合作。这其中的某些附加服务可能会被竞争对手模仿，但因为安联保险多管齐下，不太可能有人模仿了它所有的措施。
以上就是这本书提到的3种颠覆式创新的方法，分别是基于资产型的颠覆、复兴式颠覆和附加服务型颠覆，供你参考。
本文源自：《颠覆式创新：企业实现突破的15种方法》
前几天，我们提到了法国资深广告人、全球增长最快的跨国广告公司之一TBWA全球主席让－马贺·杜瑞的新书，《颠覆式创新：企业实现突破的15种方式》。当时我们介绍了书里的3种颠覆式创新方法，分别是数据驱动型颠覆，也就是利用数据发现新的市场机会；还有一种是基于使用习惯的颠覆，意思是，仔细观察使用者的习惯，能从中找到颠覆的机会；最后一种是卓见驱动型颠覆，是说从某件事情中洞察出它的深层原因，实现颠覆。今天我们再给你说3种颠覆式创新的方法。
第一种是基于资产型的颠覆。书中说，每家公司都有核心资产，正是这个核心资产才让公司能做到其他公司做不到的事情。因此，企业不要脱离了这个核心竞争力进行颠覆创新，而要在此基础之上进行创新。
举个例子，1984年，迪士尼公司就曾陷入危机，冒险进入了和核心业务没什么关系的领域。当时有其他企业看中了迪士尼的一些关键资产，比如电影资料馆和主题公园附近的地产，想要进行收购。如果被他们收购的话，迪士尼肯定就会被拆分。于是他们邀请了后来出任迪士尼CEO的迈克尔·艾斯纳加入董事会，艾斯纳加入之后，强调公司的核心资产就是迪士尼工作室，所以他要把所有的精力都集中在卡通电影的制作上，最后也获得了很好的回报，比如《美女与野兽》、《狮子王》，都是当时轰动一时的成功影片。
当然，艾斯纳也保留了多元化的业务，比如迪士尼的主题公园、商店、邮轮还有百老汇演出等等。但是他很谨慎，要确保这些附属业务不会脱离工作室单独存在，也就是说，迪士尼种类繁多的娱乐产业，都必须从核心的动画业务出发。
第二种是复兴式颠覆。什么是复兴式颠覆呢？简单来说，就是曾经流行过的老产品经过改进，就算已经过了很长时间，也能重新东山再起。这种复古精神，就是我们说的复兴式颠覆。比如说有轨电车，上世纪60到70年代的时候，很多城市都不再用它了，但是在现在的很多城市里，比如巴黎，又开始出现了有轨电车，因为大家发现它是解决城市交通问题的绿色方案。
商业上也是一样，复兴式创新的一个典型商业案例，就是苹果的手机屏革命。当年乔布斯要推出iPhone和iPad两个产品时，需要为它们安装抗刮擦的玻璃，但是怎么都找不到。直到他们去了生产特殊玻璃和陶瓷材料的康宁公司，这才找到了他们想要的玻璃。有意思的是，这种玻璃其实是康宁公司在半个世纪前发明的。当时，康宁的工程师唐纳德·斯图基发明的微晶玻璃，是第一种具有超强抗冲击性和抗刮擦能力的陶瓷玻璃。之后的10年，康宁公司最后研制出了强度比其他品种高出15倍的玻璃。然而当时并没有人想要这种玻璃，所以康宁只好在1991年就停产了。
而苹果的iPhone和iPad让康宁重新启用了这种玻璃。现在，这种不到1毫米厚的独特防护玻璃，不仅被用于制作iPhone和iPad的前盖板，还是33种品牌约900种不同型号产品的标准配置，它为康宁带来了超过10亿美元的收入。
第三种是附加服务型颠覆。在互联网时代，一种产品被创造出来之后，很快就能被其他公司模仿，那有什么办法可以避免或者是延缓这种情况呢？书里说，答案就是服务。因为附加服务会促进品牌与客户之间的交流，培养客户忠诚度。
举个例子，安联保险是欧洲最大的保险公司，它曾经发布了一个联网汽车的在线辅助服务。用这项服务的用户，只需要在车里安装一个内置智能手机应用程序的盒子，它就能为车主提供车载智能服务。比如如果发生了交通事故，它会自动拨打求助电话。它还会监控车主的驾驶情况，下载驾驶情况信息，比如油耗、刹车和加速习惯，这些数据都会存到盒子里。得到这些数据之后，安联又推出了“按驾驶水平付费”的保险服务。这是一种个性化的定价形式，会降低高水平司机的保险费率。
除此之外，安联保险还和亚马逊、以及智能家居的专业厂商Nest进行合作。这其中的某些附加服务可能会被竞争对手模仿，但因为安联保险多管齐下，不太可能有人模仿了它所有的措施。
以上就是这本书提到的3种颠覆式创新的方法，分别是基于资产型的颠覆、复兴式颠覆和附加服务型颠覆，供你参考。
本文源自：《颠覆式创新：企业实现突破的15种方法》
