老师工作积极性不高？用好薪酬制度，效率立马翻倍。
春乏秋困夏打盹，随着天气的渐热，相信各位校长也感觉到了，不少老师在日常的工作中渐渐失去了动力，工作积极性上受到了削弱。同时，由于近段时间假期尤为多，不少老师的心也有点散漫起来。
如何调动老师的工作积极性，成为了近段时间各位校长们的头等大事。
我们今天要和大家分享的就是，如何通过对薪酬制度的调整，找到提升老师积极性最有效的方法，让老师的工作积极性得到翻倍。
作为教育行业的从业者，我们都知道市场招生是最直接的吸引家长和学生来到我们校区的方法，但如何留住孩子，建立口碑，这一切都是建立于我们的教学服务上。教学服务做不好，招来再多的学生，也没办法留住他们。
教学服务中又包括对孩子的和对家长的，然而无论是孩子受到的教学还是与家长的积极沟通反馈都离不开职责分明的老师的行为。
各个职位的老师的表现都将影响到我们的教学服务质量，继而影响我们的服务对象——家长和学生，他们对于我们机构的认知和感受，久而久之影响的就是我们机构的整体形象。
那要如何调动每个老师的工作积极性呢，我们今天就和大家分享一个实例，大家可以来看看。
薪酬绩效改革前是一个什么状态
张校长，我的一个朋友。
他在 2012 年创办了自己的第一个学校，刚开始，第一学期主要是通过较低的学费和持续的家长沟通带来的生源，由于他们的精力都集中在学生的招生和教学上，他们在招聘上并没有花太大的精力，结果在暑假结束前，学校里也只有他们三个人。但就是在只有他们仨的第一个暑期里，他们招到了将近 300 个学生。
在暑期前的 2 个月他每天都必须要邀约至少 6 个家长来沟通，也就是在这与家长不断地沟通与对话中，逐渐建立了他们之间的信任感。
暑期结束后，他们通过整理数据发现，他们的续费做到了 73% 左右。现在来看，其实这个续费率做得并不是很高，因为带的学生多，但是老师人数少，他们并没有那么多的时间和精力去做教学以外的增值服务。
所以，在秋季开始，他们加大了招聘的力度，又增加了5位老师，自己做和招人做存在着天壤之别。作为校长，他当然希望老师都可以和自己一样，可以全身心的投入到教学中，但是这在现实生活中的操作上当然有非常多的困境。
到了秋季快结束的时候，他明显感觉到教学服务上的乏力，交给老师的任务如果不说要检查，他们就很难做到你想要的效果。但是太过细致频繁的检查，又大大分散了自身的精力。
机构规定了基本的备课、说课、练课的流程，但是老师几乎不会自主的去完成这个流程，更别谈什么主动去优化自己的工作。老师知道自己干什么，但是不清楚这样干有什么结果。
刚开始，他们共同讨论出来的薪酬绩效比较简单，老师的薪酬为底薪加上课时费。课时费有固定的金额，他们分出了3个等级，每个等级的考核评判，主要由老师的工龄为重点要素。等级判定制度，他们制定得非常细致，以为做得最好的一点没想到却成为最大的一个坑！
张校长曾吐槽说自己每天看着老师“忙”，但却没有得到任何的推进更别说成功。想加强管理力度，担心老师流失，或者积极性上更加削弱，日常的工作更难以落实。但不管的话，又觉得效果出不来，成本的投入和产出根本不成比。
看到问题的本质
对于学校在运营过程中出现的问题，校长一定要从系统的角度去看。去根据学校和老师的实际情况去制定规则和流程。然后才是思考如何去设定这些规则的标准，这个标准要做到能量化的指标量化，不能量化的就要流程化。
张校长重新回顾了之前设置的薪酬绩效考核制度，他发现原来的绩效考核没有把教学质量最关键的点考核进去。 虽然考核的内容很多，但是作为老师来讲，他们并不清楚校长到底想要什么结果。
所以，薪酬绩效的第一点就是：一定要让老师知道校长想要什么？
那么考核教学质量最关键的因素是什么呢？续班。
张校长发现发现从暑期到秋季他们 300 多个孩子中，他们就流失了将近 100 个孩子。这就导致了秋季新招生的压力非常大，想一想要招 200 人的招生其实是非常高的。营收就更谈不上，所以续班率成为张校长改革后的薪酬考核制度中最关键的点。
第二点，老师最想要什么。
我们其实都知道，老师刚来的时候可能会特别关注底薪，底薪不能比同行低，因为刚进来的老师不清楚自己到底能带多少课程，底薪是最能体现你学校薪资水平的因素，所以张校长校区的底薪就是比同行高200元，但是老师进来之后，底薪的作用就不大了。
他们开始关注课时费，所以课时费将成为整个薪酬绩效中最关键的要素。张校长的薪酬改革方向便是围绕着课时费来设计。所以薪酬绩效的第二点：课时费是薪酬绩效中最核心的变量！
提升老师的课时费，大部分老师都会感到开心。
首先，新人老师也要有一个基本的课时费底线。这个课时费不能一成不变，要和班级的带班人数挂钩，班级人数多，你的起始课时费也就越高。
那老师怎么能提升课时费呢？这就要看你的续班率，他把续费设计了两个等级，如果老师的续班率达到80%，那么下学期的课时费将增加5元/课时，如果续班率达到90%，那么下学期的课时费就会增加10元/课时。
为了让老师感觉到课时费比较高，他不再采用课时也就是一节课来计算，而是采用课次，也就是2个课时的一次课，原先每个课时40元，一次课（2个课时）80元，续班达到90%，下学期课次费用就会增加20元/课次（其实还是10元/课时），这样从直观上老师感觉到激励幅度比较大，你会发现学而思的薪酬绩效也是以一次课为单位。
最后，他又在细节上进行了优化。比如在全勤奖的设置上，他会分为周一到周五请假和周末请假的区别，既保证老师周末尽量不请假，又让老师觉得比较人性化，还有新招、转介绍等等奖金制度。这样，一个完整的薪酬绩效考核在2013年初就基本确定下来。
如何做薪酬绩效的改革
薪酬绩效设计做完后，其实只是完成了第一步，如何让老师接受这一套新的制度才是最终能不能落地的关键。
因为在此之前他们都是根据面试的情况定的课时费，有的老师前期课时费就比较高，但第一学期下来的时候续班并不是最高，而大家都要从起始课时开始，老师就会有怨言，处理不好还有面临老师流失的风险。
这时候张校长意识到一个问题：薪酬绩效试错成本很高，前期没做好，转化就需要高额代价。但没办法，前期他们自己没有做好薪酬设计，现在必须更改就必须承担这样的问题。
针对新老师还比较好办，直接用新的薪酬绩效制度就可以了；但面对老教师，他们在时间过程中可能会有一定的言辞。如果课时费原来比较高的，还是采用原来的课时费用，但是一学期之后，如果续班没有达到要求就需要按照新的制度来做，这样老教师也会觉得比较公平。
在整个改革期间，他也做了很多铺垫，首先他带着老师整理了流失学生的名单，让大家清晰的知道我们两学期流失了多少学生，然后带大家计算了招生成本，强化续班是最低成本的招生这一意识，最后带大家梳理了续班的流程。
有了教学服务续班的方法，大家也提升了续班的认识，老员工有了保护期，加上前期老师人数不多，绩效考核的改革还算顺利。
改革后的转变
最大的转变来自一周以后，他发现一些老师开始计算自己班级的续班意向情况，老师在离学期末还有一个半月的时候就开始做续班的工作，能续班的孩子已经沟通的差不多了，对于意向不清楚的孩子老师开始主动补课，家校沟通也更加频繁。
有位老师还把学生根据续班意向进行排名，针对每一个孩子都有一个沟通进度和应对措施，每周在教研会上主动向他提问，某某家长怎么沟通？这说明新的绩效制度大幅度的提升了老师对于续班的积极性。
老师以前只知道上课，现在家校沟通和可视化的教学成为老师重点关注的两点。13年还没有用微信，老师每周会电话给家长检查孩子的作业完成情况，作业没有完成会在电话里主动给孩子复习一下上周的课程。
除了薪酬绩效制度，他们的周会也增加了续班的复盘会，每周在会上表扬本周续班做得好的老师，邀请老师做分享，讲一下做服务的感想。
薪酬绩效改革后最大的体会就是老师有了主人翁的意识，觉得今天的收入，明天的成长和后天的持续都是掌握在自己手中。
为什么校长必须要会做薪酬绩效的设计？
薪酬绩效是学校运营中最专业、复杂的管理流程体系，试错成本高，推行难度大，所以每一位学校管理者一定要学会如何设计薪酬绩效流程、学会推行薪酬制度的改革。
上面介绍的薪酬制度在某种程度上其实已经不能完全满足现在的学校运营，90后员工对于工作的要求发生了很多变化，除了课时费，新招、公开课、转介绍等各个环节也需要纳入到薪酬绩效当中，薪酬绩效涉及到学校的各个岗位：基层教师、市场咨询、中层骨干、行政、人事。
每一个岗位的职能和考核点都不同，单体学校和分校也有所区别，还有的机构现在开始实行股权激励和积分制度，市场竞争越来越大，这也要求我们的薪酬制度要更加有激励性和灵活性。
怎么才能留住人才，让员工自动完成工作，是每一位校长和管理者都需要认真学习的内容。
春乏秋困夏打盹，随着天气的渐热，相信各位校长也感觉到了，不少老师在日常的工作中渐渐失去了动力，工作积极性上受到了削弱。同时，由于近段时间假期尤为多，不少老师的心也有点散漫起来。
如何调动老师的工作积极性，成为了近段时间各位校长们的头等大事。
我们今天要和大家分享的就是，如何通过对薪酬制度的调整，找到提升老师积极性最有效的方法，让老师的工作积极性得到翻倍。
作为教育行业的从业者，我们都知道市场招生是最直接的吸引家长和学生来到我们校区的方法，但如何留住孩子，建立口碑，这一切都是建立于我们的教学服务上。教学服务做不好，招来再多的学生，也没办法留住他们。
教学服务中又包括对孩子的和对家长的，然而无论是孩子受到的教学还是与家长的积极沟通反馈都离不开职责分明的老师的行为。
各个职位的老师的表现都将影响到我们的教学服务质量，继而影响我们的服务对象——家长和学生，他们对于我们机构的认知和感受，久而久之影响的就是我们机构的整体形象。
那要如何调动每个老师的工作积极性呢，我们今天就和大家分享一个实例，大家可以来看看。
薪酬绩效改革前是一个什么状态
张校长，我的一个朋友。
他在 2012 年创办了自己的第一个学校，刚开始，第一学期主要是通过较低的学费和持续的家长沟通带来的生源，由于他们的精力都集中在学生的招生和教学上，他们在招聘上并没有花太大的精力，结果在暑假结束前，学校里也只有他们三个人。但就是在只有他们仨的第一个暑期里，他们招到了将近 300 个学生。
在暑期前的 2 个月他每天都必须要邀约至少 6 个家长来沟通，也就是在这与家长不断地沟通与对话中，逐渐建立了他们之间的信任感。
暑期结束后，他们通过整理数据发现，他们的续费做到了 73% 左右。现在来看，其实这个续费率做得并不是很高，因为带的学生多，但是老师人数少，他们并没有那么多的时间和精力去做教学以外的增值服务。
所以，在秋季开始，他们加大了招聘的力度，又增加了5位老师，自己做和招人做存在着天壤之别。作为校长，他当然希望老师都可以和自己一样，可以全身心的投入到教学中，但是这在现实生活中的操作上当然有非常多的困境。
到了秋季快结束的时候，他明显感觉到教学服务上的乏力，交给老师的任务如果不说要检查，他们就很难做到你想要的效果。但是太过细致频繁的检查，又大大分散了自身的精力。
机构规定了基本的备课、说课、练课的流程，但是老师几乎不会自主的去完成这个流程，更别谈什么主动去优化自己的工作。老师知道自己干什么，但是不清楚这样干有什么结果。
刚开始，他们共同讨论出来的薪酬绩效比较简单，老师的薪酬为底薪加上课时费。课时费有固定的金额，他们分出了3个等级，每个等级的考核评判，主要由老师的工龄为重点要素。等级判定制度，他们制定得非常细致，以为做得最好的一点没想到却成为最大的一个坑！
张校长曾吐槽说自己每天看着老师“忙”，但却没有得到任何的推进更别说成功。想加强管理力度，担心老师流失，或者积极性上更加削弱，日常的工作更难以落实。但不管的话，又觉得效果出不来，成本的投入和产出根本不成比。
看到问题的本质
对于学校在运营过程中出现的问题，校长一定要从系统的角度去看。去根据学校和老师的实际情况去制定规则和流程。然后才是思考如何去设定这些规则的标准，这个标准要做到能量化的指标量化，不能量化的就要流程化。
张校长重新回顾了之前设置的薪酬绩效考核制度，他发现原来的绩效考核没有把教学质量最关键的点考核进去。 虽然考核的内容很多，但是作为老师来讲，他们并不清楚校长到底想要什么结果。
所以，薪酬绩效的第一点就是：一定要让老师知道校长想要什么？
那么考核教学质量最关键的因素是什么呢？续班。
张校长发现发现从暑期到秋季他们 300 多个孩子中，他们就流失了将近 100 个孩子。这就导致了秋季新招生的压力非常大，想一想要招 200 人的招生其实是非常高的。营收就更谈不上，所以续班率成为张校长改革后的薪酬考核制度中最关键的点。
第二点，老师最想要什么。
我们其实都知道，老师刚来的时候可能会特别关注底薪，底薪不能比同行低，因为刚进来的老师不清楚自己到底能带多少课程，底薪是最能体现你学校薪资水平的因素，所以张校长校区的底薪就是比同行高200元，但是老师进来之后，底薪的作用就不大了。
他们开始关注课时费，所以课时费将成为整个薪酬绩效中最关键的要素。张校长的薪酬改革方向便是围绕着课时费来设计。所以薪酬绩效的第二点：课时费是薪酬绩效中最核心的变量！
提升老师的课时费，大部分老师都会感到开心。
首先，新人老师也要有一个基本的课时费底线。这个课时费不能一成不变，要和班级的带班人数挂钩，班级人数多，你的起始课时费也就越高。
那老师怎么能提升课时费呢？这就要看你的续班率，他把续费设计了两个等级，如果老师的续班率达到80%，那么下学期的课时费将增加5元/课时，如果续班率达到90%，那么下学期的课时费就会增加10元/课时。
为了让老师感觉到课时费比较高，他不再采用课时也就是一节课来计算，而是采用课次，也就是2个课时的一次课，原先每个课时40元，一次课（2个课时）80元，续班达到90%，下学期课次费用就会增加20元/课次（其实还是10元/课时），这样从直观上老师感觉到激励幅度比较大，你会发现学而思的薪酬绩效也是以一次课为单位。
最后，他又在细节上进行了优化。比如在全勤奖的设置上，他会分为周一到周五请假和周末请假的区别，既保证老师周末尽量不请假，又让老师觉得比较人性化，还有新招、转介绍等等奖金制度。这样，一个完整的薪酬绩效考核在2013年初就基本确定下来。
如何做薪酬绩效的改革
薪酬绩效设计做完后，其实只是完成了第一步，如何让老师接受这一套新的制度才是最终能不能落地的关键。
因为在此之前他们都是根据面试的情况定的课时费，有的老师前期课时费就比较高，但第一学期下来的时候续班并不是最高，而大家都要从起始课时开始，老师就会有怨言，处理不好还有面临老师流失的风险。
这时候张校长意识到一个问题：薪酬绩效试错成本很高，前期没做好，转化就需要高额代价。但没办法，前期他们自己没有做好薪酬设计，现在必须更改就必须承担这样的问题。
针对新老师还比较好办，直接用新的薪酬绩效制度就可以了；但面对老教师，他们在时间过程中可能会有一定的言辞。如果课时费原来比较高的，还是采用原来的课时费用，但是一学期之后，如果续班没有达到要求就需要按照新的制度来做，这样老教师也会觉得比较公平。
在整个改革期间，他也做了很多铺垫，首先他带着老师整理了流失学生的名单，让大家清晰的知道我们两学期流失了多少学生，然后带大家计算了招生成本，强化续班是最低成本的招生这一意识，最后带大家梳理了续班的流程。
有了教学服务续班的方法，大家也提升了续班的认识，老员工有了保护期，加上前期老师人数不多，绩效考核的改革还算顺利。
改革后的转变
最大的转变来自一周以后，他发现一些老师开始计算自己班级的续班意向情况，老师在离学期末还有一个半月的时候就开始做续班的工作，能续班的孩子已经沟通的差不多了，对于意向不清楚的孩子老师开始主动补课，家校沟通也更加频繁。
有位老师还把学生根据续班意向进行排名，针对每一个孩子都有一个沟通进度和应对措施，每周在教研会上主动向他提问，某某家长怎么沟通？这说明新的绩效制度大幅度的提升了老师对于续班的积极性。
老师以前只知道上课，现在家校沟通和可视化的教学成为老师重点关注的两点。13年还没有用微信，老师每周会电话给家长检查孩子的作业完成情况，作业没有完成会在电话里主动给孩子复习一下上周的课程。
除了薪酬绩效制度，他们的周会也增加了续班的复盘会，每周在会上表扬本周续班做得好的老师，邀请老师做分享，讲一下做服务的感想。
薪酬绩效改革后最大的体会就是老师有了主人翁的意识，觉得今天的收入，明天的成长和后天的持续都是掌握在自己手中。
为什么校长必须要会做薪酬绩效的设计？
薪酬绩效是学校运营中最专业、复杂的管理流程体系，试错成本高，推行难度大，所以每一位学校管理者一定要学会如何设计薪酬绩效流程、学会推行薪酬制度的改革。
上面介绍的薪酬制度在某种程度上其实已经不能完全满足现在的学校运营，90后员工对于工作的要求发生了很多变化，除了课时费，新招、公开课、转介绍等各个环节也需要纳入到薪酬绩效当中，薪酬绩效涉及到学校的各个岗位：基层教师、市场咨询、中层骨干、行政、人事。
每一个岗位的职能和考核点都不同，单体学校和分校也有所区别，还有的机构现在开始实行股权激励和积分制度，市场竞争越来越大，这也要求我们的薪酬制度要更加有激励性和灵活性。
怎么才能留住人才，让员工自动完成工作，是每一位校长和管理者都需要认真学习的内容。
