1.律师是自带生产工具的，所以绝大多数传统的管理方式对律师无效。律师自己开发客户，自己收费，自己提供服务。律所扣除部分管理费用后，其余收入全归律师自有。大多数律所只是给律师提供一项服务：盖章。因此，律所想通过经济手段去管理律师，基本不可能。

2.律师在律所工作，除了是一种谋生手段外，更是为了职业生涯的发展。因此，律师希望有不断提升的机会。从实习生，到具有一定经验，再到独当一面，进而发展自己的客户成为合伙人。一旦律师发现自己的职业发展缓慢甚至受阻，他就会选择换所，或者转到企业或政府、公检法部门，因此律师对律所的稳定性差，归属感弱。于是我们发现，很多律所主任辛辛苦苦培养了很多律师徒弟，本来想为我所用，但最后这些人都跳槽了。

3.律师的个性都是极度自负的。因为律师的工作充满了不确定性，一个律师要承揽到业务，必须自己先表现出足够的信心，然后让当事人产生信心，进而产生信任。时间长了，导致很多律师有种盲目的自大。而律师的工作充满了对抗性，因此律师们会养成一种习惯性反对的思维。无论对错，都要先反对，然后提出一堆自己的意见。这也算一种职业病吧。

除了本身的职业特点外，律所管理者的另一个问题是缺乏系统的管理训练，既缺乏有指导性的管理思想，也缺乏有效的管理工具。
这也就导致了，很多律所虽然想做成公司化、一体化的律所，但实践中却很难做到。

1.律所如果给律师发工资，必须要解决绩效考核的问题。但对于很多律所来说，这个问题是无解的。要进行绩效考核，必须先解决考核标准的问题。而智力工作者的绩效考核标准，在全世界都是个未解之谜。微软、谷歌这样的高科技企业，即使设置了一些客观指标，但考核时其实也主要是依靠主观打分。虽然律所也可以借鉴OKR、360度评估这些工具，但前提还是必须制定出客观明确的考核标准。很多律所这一关就过不了。解决了考核标准之后，接下来面临谁来考核的问题。由合伙人考核吗？那他就不用干别的了，考核工作会消耗他大量的时间。成立专门的人力资源部门来考核吗？既懂律师工作特点又懂人力资源的人才去哪找？即使找到了，律所是否能够负担这么高的管理成本？

2.律所的业务是否适合一体化？
律师事务所的业务按照难易程度分为三类：智慧型服务、经验性服务和效率型服务。
智慧型服务项目，是指那些法律领域最前沿的问题，或极其复杂而且无法程序化的项目。解答问题的关键是服务中的创新意识，以及在观念或技术中寻找新途径的能力。智慧型项目的参与人员通常是能力极强、报酬也极高的高手。
经验型服务项目，虽然也要为客户量身定做，但它需要的创意和创新相对智慧型服务要少一些。律师对这类问题的实质并不感到陌生，并能够借鉴其他项目所采取的解决办法。而客户有此类问题时，也会寻找对这类问题具备实践经验的律师。因此，律师提供的是知识、经验和诊断能力。
效率型服务项目，通常涉及比较常见、人们比较熟悉的问题。虽然也需要针对客户的要求制定方案，实现客户目标的具体步骤却是比较程序化的。客户可能自己就能完成这些工作，但却聘请律师去完成，原因可能是为提高效率，或缺乏时间，或缺乏人手，或免于承担责任。
在一个中等规模以上的律师事务所中，这三类业务可能都会存在，不同的合伙人办理不同难度的业务，这就导致各个合伙人在人员需求、工作时间和工作标准上存在巨大的差异。而且这些差异不可能消除。这也给律所的管理造成了矛盾和挑战。
因此，那些办理同类难度或同类专业业务的律所更具备一体化的基础，办理不同业务的律所则很难实现一体化。

二
应该如何去“管理”律所呢？
律所的业务是客观形成的，因此律所的管理必须顺应现实，而不能为XX而XX，否则只能成为空中楼阁。
如何去管理一个三种业务形态并存，合伙人之间存在巨大差异的律所呢？
我其实并没有什么答案。只能谈一些不成熟的想法。

（二）律所管理者的核心任务是“赋能”，而非“管理”。
赋能，就是给员工提供更高效创造的环境和工具。员工在这个平台能够把自己的能力发挥到最大。

基于这个目标，律所管理的重点，应该是:
1、创造环境；
2、提供工具。

也就是说，像政府改革一样，律所的管理职能，也应从“控制型”向“服务型”转变。
就比如上下班打卡这种管理手段，完全不适合律所。

三
律所如何给律师“赋能”？
（一）创造环境
律所的核心职能应该是文化与价值观的营造。
一个优秀的组织，必然有着自己特有的文化和价值观，这是组织所有行为的基准。它既是律所进人的标准，也是律所开人的标准，它既是律所业务发展的标准，也是律所内部服务的标准，它更是律所所有的人面对选择时进行判断的标准。
赋能比激励更依赖文化，文化才能让志同道合的人走到一起，律师不能用传统的方法去考核、激励，律所的文化氛围本身就是奖励。
然而在这方面，大部分律师事务所是不及格的。大部分律所成立的目的就是赚钱，很少去考虑律所的核心价值观和愿景，这种唯利是图的观念导致了当今律师界的种种乱象。这样的组织，即使人再多，也只是乌合之众而已。
“地球上最有才华的人需要能够激励人心的抱负。”一个优秀的律师事务所，必须有自己的核心价值观，必须明确自己为这个世界创造了哪些价值，这样才能让每一个身在其中的律师知道自己工作的意义，才能激发律师的工作兴趣，将创新的能量赋予每一个律师。

（二）提供工具
律所要为律师提供足够的基础服务，保障律师的基本收入，激发律师的工作兴趣。律所的核心任务，是提供律师各自独立时无法得到的资源和工具，让律师之间有更多的自发碰撞的机会，让律师的专长、兴趣和客户的问题能够更好地匹配，这样才能创造更大的价值。
简单来说，律所为律师提供的基础服务至少包括五个方面：

一是为律师提供完备且便于使用的基本信息库。比尔•盖茨说：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”律所的目标，就是要时刻促进信息在整个组织中的流动。律所要为内部的律师提供服务，首先就是给律师提供高质量的信息。律师常用的信息有几类，一是内部信息，如规章制度、办案手续、投标文件、本所典型业绩、客户信息等。掌握了这些信息，律师能够了解律所的行为规范，依托律所的优势去开展业务，进而对律所产生认同。

二是业务信息，如法律法规、裁判案例、业务指引、文书模板、合同模板等，有了这些信息，律师才能够发展和提升自己的专业能力，遇到案件时有据可查，有文书可用，而不会一问三不知。
目前在这些信息的组织和呈现方式上，大部分律所还没有形成系统和规范，律师无法在统一的系统内获取上述信息，只能通过自己询问获得，效率很低。我们目前使用的阿尔法系统，在一定程度上解决了这个问题。