第一部分：战略的初识
本文将从以下三个角度梳理战略管理相关知识：战略定义、战略的意义、战略框架
一、战略定义
商业活动中我们经常听到“战略”二字，例如这几年很火的平台化战略、生态圈战略、新零售战略，再比如具体到某集团的“中国动力嫁接全球资源”战略等等。那么到底何为战略？我们先来看战略管理领域对战略的定义
战略管理的鼻祖Igor Ansoff认为战略是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”
竞争战略之父Michael E.Porter认为“战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的”
......
可以说有一万个人就有对“战略”的一万种定义，我认为战略是以“想做什么”“该做什么”“能做什么”三者的交集为发展目标，制定的一整套分阶段的行动方案。“
其中，想做什么”代表一个企业潜在的发展方向与目标；“该做什么”是企业基于对趋势、规律和本质的把握明确的发展方向；“能做什么”是企业在梳理行业发展情况、企业自身资源和能力之后得出的发展目标。
企业战略目标的确定
在战略目标或者说企业定位确定后，企业围绕目标或定位制定出一套完整的行动方案，形成我们通常说的战略方案。
二、战略的意义
先下结论：对于一个企业来讲，战略是最大程度确保企业能做正确的事和正确做事的有效手段。
我接触的很多企业老板，对战略的作用持以下观点：
“战略没什么用，不就是一个企业目标么”
“我们的战略是国资委定的，我们的战略方案是给国资委交差用的”
“我在该行业混了三四十年，我们企业怎么发展我清楚的很，不需要战略"
......
战略存在的意义绝不是单纯的交差或者就是指明一个目标。许多企业没有认识到，战略是一个促使企业主动思考、进行取舍的过程。没有战略不代表企业做不大做不好，毕竟站在风口上的猪都会飞。但是，诚如我在战略定义一节所言，战略是让企业知道哪些该做、哪些能做，怎么去做，什么时候做等一系列问题。例如我认识一个老板，最早是做铁矿，做大后听说水电站赚钱，去四川投资水电站；听说橡胶园赚钱，又去云南投资橡胶园；这几年又开始做酒水饮料和化妆品。然而转一圈下来，真正赚钱的只有铁矿，并且其他投资侵蚀集团现金流严重。其发展历程是典型的没有明确的战略指导，只依赖于自己所谓的圈子和战略眼光，不知道去取舍哪些该做、哪些能做。
从企业整体来看，战略还能让企业更好的利用不确定性。在制定战略过程中，会对行业发展的不确定性进行研究。真当不确定性来临时，企业才能更从容的规避风险、利用机遇。
从企业内部个体来看，战略是建立在明确的发展目标和行动计划的基础上，有利于统一内部各单元发展思路，特别是当内部发展思路出现冲突时，可以用最短的时间做出决策：单个单元发展思路必须服从整体战略。
三、战略框架
以多元化集团战略为例说明战略的一般框架：
使命/愿景/价值观
整体战略
总部战略
业务单元战略
职能战略
3.1 使命/愿景/价值观
企业使命/愿景/价值观既是企业战略的综合体现，也是公司企业文化的高度凝练。好的企业使命/愿景/价值观既是就好比是企业的名片，能传达出企业是做什么、为什么做、有什么目标、有什么优势。
现在越来越多的企业认可使命/愿景/价值观对企业的价值，但据本人观察，在制定企业使命/愿景/价值观时仍存在以下误区：
误区一：简单口号化。很多公司将企业愿景/使命/价值观简单等同于发展目标，公司到处可见，但却缺乏对其内涵的解释。
误区二：缺乏辨识度。许多公司的使命/愿景/价值观比较空洞，例如“争做一流XX制造商”。可以说每一家企业都想要争做一流，那么你这个“一流”就没有辨识度。更有甚者，我曾经见过同行业的两家企业的发展愿景竟然完全一致。
3.2 整体战略
整体战略是企业战略的最高方针，代表着企业整体的发展方向。如果将企业比作为一辆车，那么整体战略的作用就是方向盘，不管发动机还是刹车，其作用力都是基于方向盘所调整出的方向来运行。
整体战略一般会从追求发展、追求稳定还是着重收缩等角度考虑。以发展战略为例，还会进一步分解为一体化战略、密集型战略、多元化战略等多种类型。是通过并购还是自主开发实现多元化？是围绕产业链的并购还是非相关多元化并购？等等
3.3 总部战略
总部战略是集团型企业所特有的战略层次，代表着总部对集团资源的优化配置。因为整体战略是对全局的优化，不是简单的子公司或业务单元的战略加总，有时候需要牺牲某子公司利益去成全集团整体利益，这势必会带来内部资源的优化配置。而总部战略就是为了进行内部资源的优化配置而制定的。
总部战略侧重的是基于战略目标的调控和资源配置，一般会从内部交易设计、内部资源协同以及总部服务等角度考虑。
3.4 业务单元战略
业务单元战略主要是各业务单元（主要以子集团、事业部等组织形式存在）在整体战略指引下制定的业务板块战略。是整体战略中对本业务发展战略的深入阐述。业务单元战略必须服从整体战略和总部战略指引。
业务单元战略可以参考波特在《竞争战略》一书中提出的三种基本战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
3.5 职能战略
此处的职能战略是泛职能战略，不仅包括财务、人力资源等管理职能，也包括研发、采购、生产、营销销售等业务职能。以采购战略为例，可能采取集中采购、分散采购或者集中+分散采购结合的战略；再以财务为例，可以采取财务公司、财务共享中心等各种战略方式。
职能战略与业务单元战略互为补充，例如当业务战略为低成本领先战略时，针对采购职能战略则可能要求为集中采购，最大限度降低采购成本
总结：
1、战略框架只是战略制定的思考思路
2、企业战略有时候是内部利益群体妥协的产物，不一定是理论上的最优战略
3、战略制定只是战略管理的一环。个人喜欢将战略管理分为三段：战略研究、战略制定、战略落地实施。本文仅就战略制定进行一定阐述，后续将撰文阐述战略研究与战略落地实施相关理论框架
本文主要基于个人接触和了解，从甲方的角度去梳理其战略管理操作方式，并穿插分析乙方在战略咨询和战略制定操作时的思路异同。
本文将从以下三个角度梳理战略管理相关知识：战略定义、战略的意义、战略框架
一、战略定义
商业活动中我们经常听到“战略”二字，例如这几年很火的平台化战略、生态圈战略、新零售战略，再比如具体到某集团的“中国动力嫁接全球资源”战略等等。那么到底何为战略？我们先来看战略管理领域对战略的定义
战略管理的鼻祖Igor Ansoff认为战略是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”
竞争战略之父Michael E.Porter认为“战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的”
......
可以说有一万个人就有对“战略”的一万种定义，我认为战略是以“想做什么”“该做什么”“能做什么”三者的交集为发展目标，制定的一整套分阶段的行动方案。“
其中，想做什么”代表一个企业潜在的发展方向与目标；“该做什么”是企业基于对趋势、规律和本质的把握明确的发展方向；“能做什么”是企业在梳理行业发展情况、企业自身资源和能力之后得出的发展目标。
企业战略目标的确定在战略目标或者说企业定位确定后，企业围绕目标或定位制定出一套完整的行动方案，形成我们通常说的战略方案。
二、战略的意义
先下结论：对于一个企业来讲，战略是最大程度确保企业能做正确的事和正确做事的有效手段。
我接触的很多企业老板，对战略的作用持以下观点：
“战略没什么用，不就是一个企业目标么”
“我们的战略是国资委定的，我们的战略方案是给国资委交差用的”
“我在该行业混了三四十年，我们企业怎么发展我清楚的很，不需要战略"
......
战略存在的意义绝不是单纯的交差或者就是指明一个目标。许多企业没有认识到，战略是一个促使企业主动思考、进行取舍的过程。没有战略不代表企业做不大做不好，毕竟站在风口上的猪都会飞。但是，诚如我在战略定义一节所言，战略是让企业知道哪些该做、哪些能做，怎么去做，什么时候做等一系列问题。例如我认识一个老板，最早是做铁矿，做大后听说水电站赚钱，去四川投资水电站；听说橡胶园赚钱，又去云南投资橡胶园；这几年又开始做酒水饮料和化妆品。然而转一圈下来，真正赚钱的只有铁矿，并且其他投资侵蚀集团现金流严重。其发展历程是典型的没有明确的战略指导，只依赖于自己所谓的圈子和战略眼光，不知道去取舍哪些该做、哪些能做。
从企业整体来看，战略还能让企业更好的利用不确定性。在制定战略过程中，会对行业发展的不确定性进行研究。真当不确定性来临时，企业才能更从容的规避风险、利用机遇。
从企业内部个体来看，战略是建立在明确的发展目标和行动计划的基础上，有利于统一内部各单元发展思路，特别是当内部发展思路出现冲突时，可以用最短的时间做出决策：单个单元发展思路必须服从整体战略。
三、战略框架
以多元化集团战略为例说明战略的一般框架：
使命/愿景/价值观
整体战略
总部战略
业务单元战略
职能战略
3.1 使命/愿景/价值观
企业使命/愿景/价值观既是企业战略的综合体现，也是公司企业文化的高度凝练。好的企业使命/愿景/价值观既是就好比是企业的名片，能传达出企业是做什么、为什么做、有什么目标、有什么优势。
现在越来越多的企业认可使命/愿景/价值观对企业的价值，但据本人观察，在制定企业使命/愿景/价值观时仍存在以下误区：
误区一：简单口号化。很多公司将企业愿景/使命/价值观简单等同于发展目标，公司到处可见，但却缺乏对其内涵的解释。
误区二：缺乏辨识度。许多公司的使命/愿景/价值观比较空洞，例如“争做一流XX制造商”。可以说每一家企业都想要争做一流，那么你这个“一流”就没有辨识度。更有甚者，我曾经见过同行业的两家企业的发展愿景竟然完全一致。
3.2 整体战略
整体战略是企业战略的最高方针，代表着企业整体的发展方向。如果将企业比作为一辆车，那么整体战略的作用就是方向盘，不管发动机还是刹车，其作用力都是基于方向盘所调整出的方向来运行。
整体战略一般会从追求发展、追求稳定还是着重收缩等角度考虑。以发展战略为例，还会进一步分解为一体化战略、密集型战略、多元化战略等多种类型。是通过并购还是自主开发实现多元化？是围绕产业链的并购还是非相关多元化并购？等等
3.3 总部战略
总部战略是集团型企业所特有的战略层次，代表着总部对集团资源的优化配置。因为整体战略是对全局的优化，不是简单的子公司或业务单元的战略加总，有时候需要牺牲某子公司利益去成全集团整体利益，这势必会带来内部资源的优化配置。而总部战略就是为了进行内部资源的优化配置而制定的。
总部战略侧重的是基于战略目标的调控和资源配置，一般会从内部交易设计、内部资源协同以及总部服务等角度考虑。
3.4 业务单元战略
业务单元战略主要是各业务单元（主要以子集团、事业部等组织形式存在）在整体战略指引下制定的业务板块战略。是整体战略中对本业务发展战略的深入阐述。业务单元战略必须服从整体战略和总部战略指引。
业务单元战略可以参考波特在《竞争战略》一书中提出的三种基本战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
3.5 职能战略
此处的职能战略是泛职能战略，不仅包括财务、人力资源等管理职能，也包括研发、采购、生产、营销销售等业务职能。以采购战略为例，可能采取集中采购、分散采购或者集中+分散采购结合的战略；再以财务为例，可以采取财务公司、财务共享中心等各种战略方式。
职能战略与业务单元战略互为补充，例如当业务战略为低成本领先战略时，针对采购职能战略则可能要求为集中采购，最大限度降低采购成本
总结：
1、战略框架只是战略制定的思考思路
2、企业战略有时候是内部利益群体妥协的产物，不一定是理论上的最优战略
3、战略制定只是战略管理的一环。个人喜欢将战略管理分为三段：战略研究、战略制定、战略落地实施。本文仅就战略制定进行一定阐述，后续将撰文阐述战略研究与战略落地实施相关理论框架
本文主要基于个人接触和了解，从甲方的角度去梳理其战略管理操作方式，并穿插分析乙方在战略咨询和战略制定操作时的思路异同。
