问题01：单纯以成本节约为导向
很多企业认为成立财务共享中心的目的只是节约成本。把现有的在一线城市总部由资深员工做的核算工作整体迁移到二线城市，由单位成本更低的低年资员工去做。这样行政成本节约大概30%， 人工成本节省20%。
然而财务共享中心的模式并不是简单的复制、粘贴和迁移。单以财务共享中心发展的第一阶段来讲，流程的规范化和统一化才是重点，忽视财务共享中心的人力投资，往往容易造成财务共享流水线化。
问题02：领导没有足够的决心
见到过很多财务共享中心做的半途而废，或者成为一个半成品。其中一个原因是领导层缺乏将财务共享中心做好的决心，或者选择的时机不好。
成功的建立财务共享中心模式，应选择在企业业务的上升期，并且领导层有很强的决心。自上而下的推动变革。
其中原因在于：
1）财务共享中心的建立必然会触及现有人员的工作和位置，如果企业在上升期，现有员工的工作较好安排甚至可借机会赋能，让现有员工更上一个台阶。如果企业的业务处于下行趋势，必然会面临僧多肉少的局面，增加转型期的成本；
2）领导层要有决心和雷厉风行的手段来支持财务共享中心的建设。做业务迁移是必定要动现有人员的蛋糕。领导层要有为什么做共享和想要什么样结果的决心，而不是人云亦云，拖泥带水。看到不少国内外企业由于战略不明确，花了7，8年才把基本业务迁移成功。
问题03：没有战略，忽略客户，远离业务
一般对于财务共享中心的观念是“集中处理简单、重复的核算业务和单据处理”。其实这是财务共享中心的第一个阶段和最基本的要求。大多数企业的财务共享中心处于这个阶段，关注的点主要在于成本和人均单量，其结果是业务和共享是两条平行跑道上的火车。共享为了自己的KPI 闭门造车，业务得不到自己想要的服务。
问题04：人员断层，文化缺失
很多国内企业忽视了财务共享团队的人力投资和文化融合。共享团队首先是企业的一份子，要有企业的DNA。
由于平均学历较高，财务共享中心的人员年轻，会有想法，对自己的未来有规划。如果组织不帮助他们规划自己的未来，赋能，进行内部培养和流转，其结果就是招聘—成熟—离职的过程。
尤其作为高级专员和基层主管一级的员工，他们的职业轨迹尚未定型，由于以上的种种问题，无法在组织内部找到职业发展的出口，其结果必然是离开这个组织，造成人员的断层。
同时，没有文化的持续植入和融合，共享团队就不能成为一个有信念的团队。没有信念的团队，是打不了胜仗的。
问题05：盲目依赖系统和自动化，忽略流程本身的改善
系统的提升和自动化，甚至智能化是提升共享效能的利器。但是没有这些就什么也做不了了吗？
财务共享中心的本质是不断的优化现有流程，提升效率，倒推业务的改善和促进，关键是在流程本身的改善。很多企业上了RPA，AI，但是并没有一个系统化的业务承接—流程改进—流程标准化—流程自动化的roadmap（路径），往往会造成流程的反复，尤其对于互联网企业， 业务复杂多变，很多自动化的流程的生命周期很短。在前端业务流程改变时，这些自动化往往还要推倒重来。
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智能财务信息化建设与实务应用（研学项目）
厦门大学深圳研究院、上海财经大学国际银行金融学院联合举办
第一阶段：深圳
（一） 中兴通讯集团总部实验室实地考察参观
金蝶软件集团总部实验室实地考察参观
（二）财务共享中心数据中台的构建
（三）RPA财务机器人的应用
第二阶段：上海
（一）中国宝武钢铁集团有限公司实地考察参观
（二）智能财务建设与运营时代的背景与创新思维
（三）智能共享模式下的财务转型与发展趋势
第三阶段：福建-厦门
（一）区链账本与财务业务信息一体化
（二）数据挖掘技术及应用
（三）厦门大学校主陈嘉庚故居、厦门万国建筑博物馆实地考察
师资力量（排名不分先后）
傅元略 朱建平 袁 敏 刘梅玲 张鄂豫 王明恺
课程安排
时间：2021年3月20-26日（19日报到）
地点：深圳（3月20日-21日）、上海（3月22日-23日）、厦门（3月24日-26日）
1．培训费：9600元/人，费用包括培训费、材料费、场地费、证书制作费、深圳到上海的交通费、上海到厦门的交通费；
杨老师
QQ/微信：2531848726/b18301282664
E_mail：accountant_cfo3@126.com
很多企业认为成立财务共享中心的目的只是节约成本。把现有的在一线城市总部由资深员工做的核算工作整体迁移到二线城市，由单位成本更低的低年资员工去做。这样行政成本节约大概30%， 人工成本节省20%。
然而财务共享中心的模式并不是简单的复制、粘贴和迁移。单以财务共享中心发展的第一阶段来讲，流程的规范化和统一化才是重点，忽视财务共享中心的人力投资，往往容易造成财务共享流水线化。
问题02：领导没有足够的决心
见到过很多财务共享中心做的半途而废，或者成为一个半成品。其中一个原因是领导层缺乏将财务共享中心做好的决心，或者选择的时机不好。
成功的建立财务共享中心模式，应选择在企业业务的上升期，并且领导层有很强的决心。自上而下的推动变革。
其中原因在于：
1）财务共享中心的建立必然会触及现有人员的工作和位置，如果企业在上升期，现有员工的工作较好安排甚至可借机会赋能，让现有员工更上一个台阶。如果企业的业务处于下行趋势，必然会面临僧多肉少的局面，增加转型期的成本；
2）领导层要有决心和雷厉风行的手段来支持财务共享中心的建设。做业务迁移是必定要动现有人员的蛋糕。领导层要有为什么做共享和想要什么样结果的决心，而不是人云亦云，拖泥带水。看到不少国内外企业由于战略不明确，花了7，8年才把基本业务迁移成功。
问题03：没有战略，忽略客户，远离业务
一般对于财务共享中心的观念是“集中处理简单、重复的核算业务和单据处理”。其实这是财务共享中心的第一个阶段和最基本的要求。大多数企业的财务共享中心处于这个阶段，关注的点主要在于成本和人均单量，其结果是业务和共享是两条平行跑道上的火车。共享为了自己的KPI 闭门造车，业务得不到自己想要的服务。
问题04：人员断层，文化缺失
很多国内企业忽视了财务共享团队的人力投资和文化融合。共享团队首先是企业的一份子，要有企业的DNA。
由于平均学历较高，财务共享中心的人员年轻，会有想法，对自己的未来有规划。如果组织不帮助他们规划自己的未来，赋能，进行内部培养和流转，其结果就是招聘—成熟—离职的过程。
尤其作为高级专员和基层主管一级的员工，他们的职业轨迹尚未定型，由于以上的种种问题，无法在组织内部找到职业发展的出口，其结果必然是离开这个组织，造成人员的断层。
同时，没有文化的持续植入和融合，共享团队就不能成为一个有信念的团队。没有信念的团队，是打不了胜仗的。
问题05：盲目依赖系统和自动化，忽略流程本身的改善
系统的提升和自动化，甚至智能化是提升共享效能的利器。但是没有这些就什么也做不了了吗？
财务共享中心的本质是不断的优化现有流程，提升效率，倒推业务的改善和促进，关键是在流程本身的改善。很多企业上了RPA，AI，但是并没有一个系统化的业务承接—流程改进—流程标准化—流程自动化的roadmap（路径），往往会造成流程的反复，尤其对于互联网企业， 业务复杂多变，很多自动化的流程的生命周期很短。在前端业务流程改变时，这些自动化往往还要推倒重来。
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智能财务信息化建设与实务应用（研学项目）
厦门大学深圳研究院、上海财经大学国际银行金融学院联合举办
第一阶段：深圳
（一） 中兴通讯集团总部实验室实地考察参观
金蝶软件集团总部实验室实地考察参观
（二）财务共享中心数据中台的构建
（三）RPA财务机器人的应用
第二阶段：上海
（一）中国宝武钢铁集团有限公司实地考察参观
（二）智能财务建设与运营时代的背景与创新思维
（三）智能共享模式下的财务转型与发展趋势
第三阶段：福建-厦门
（一）区链账本与财务业务信息一体化
（二）数据挖掘技术及应用
（三）厦门大学校主陈嘉庚故居、厦门万国建筑博物馆实地考察
师资力量（排名不分先后）
傅元略 朱建平 袁 敏 刘梅玲 张鄂豫 王明恺
课程安排
时间：2021年3月20-26日（19日报到）
地点：深圳（3月20日-21日）、上海（3月22日-23日）、厦门（3月24日-26日）
1．培训费：9600元/人，费用包括培训费、材料费、场地费、证书制作费、深圳到上海的交通费、上海到厦门的交通费；
杨老师
QQ/微信：2531848726/b18301282664
E_mail：accountant_cfo3@126.com
