大多数互联网公司都应该“减负”。
先不论这句话背后的含义层次，至少从市场需求和大多数互联网公司组织结构的角度来讲，咱是认可的。
很多互联网公司的组织架构和人员编制，确实存在着“完成任务但不创造价值”的现象。
因此，我们将本次的话题定义为：减负性裁员。
减负性裁员与经济性裁员不同。
先不论劳动法的规定，从企业的角度来讲，两者的姿态就不一样：
经济性裁员：各位，公司不行啦。贷款到期咱还不起了、市场红海咱扛不住了、政策改变咱没红利了、老板被抓起来出不来了。。。。。。
减负性裁员：受不了了，不墨迹了，裁员了。谁没给公司创造价值，裁！谁成天偷懒来着，裁！谁说“这事跟我没关系，我不管”这句话多来着，裁！。。。。。。
经济性裁员的原则是：断、舍、离；
减负性裁员的原则是：准、狠、稳。裁得对，裁得狠，先裁后稳。
劳动法？补偿金？
容咱说句实话：如果企业都没了，还会有补偿金吗？连工资都是奢望。有限责任公司不是白叫的。有的时候，为了能让更多的人拿到工资，官方都会想办法拖一拖，看看能不能先让企业缓过来后再“强制”执行。。。
若是想清了，那咱们继续：
一、精准判断人才价值：标准人才盘点
1、常规人才盘点
（1）、基础盘点先走一圈：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向。。。
（2）、绩效综评来上一套：。。。
（3）、任职资格再照一照：。。。
（4）、经典九宫格走起：。。。
（5）、该裁的裁，该培的培，该咋办的咋办。。。
2、标准人才盘点
那么问题来了：这么操作，准吗？
肯定不准。
常规人才盘点的核心在“九宫格”的双维：绩效和能力。
问题也就在这儿了：
A、公司制定的绩效符合组织利益吗？合理吗？
B、公司认可的能力是什么？合理吗？
如果这两个维度都有瑕疵或压根就是错的，那依据“人才盘点”来展开的一系列操作，也就“谬之千里”了。或者根本就是自欺欺人。
标准人才盘点怎么做？
（1）、组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化
（2）、基础人才盘点
（3）、绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分
（4）、胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力评级
（5）、分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型
（6）、人才标准系的建立
（7）、技术成果综合应用
标准人才盘点与组织诊断技术一样，属于B级高阶技术，对应的是人力资源战略级别。一次标准的人才盘点，不亚于一次人力资源系统诊断。
标准人才盘点是人力资源战略实施的必要步骤，也是减负性裁员常用的策略之一。
精准判断人才价值，更是在减负性裁员中，保障组织最大利益的前提之一。
二、对别人“狠”，对自己也要“狠”：严格执行公司的策略和要求
法不徇私。
有功于前，有败于后，不为损刑。
有善于前，有过于后，不为亏法。
这便是立法的尊严。
1、有功于前，有败于后，不为损刑。
谁没为公司做过贡献？
谁没为公司流过汗水？
我们相信每个成员都有留下的理由，也都有不能失去工作的“负担”。
但职场就是职场，公司就是公司。必须要有人先离开。
谈绩效也好，人才盘点也罢，甚至是“霸王硬上弓”式的野蛮裁撤，必须要做。
2、有善于前，有过于后，不为亏法。
你可能是“优秀员工”，你可能是“标杆管理者”，你可是公司最老实的那个员工。。。
只要业绩不合格，只要人才盘点后的价值评估不高，只要你的成本大于了价值。。。
老板的话，经营者的意志，就是公司里的“法”。
你可以不理解，你可以心寒，你可以仲裁。。。但你必须要离开
3、对别人“狠”，对自己也要“狠”
别的部门都裁了，人力资源部当然也要裁。
如果公司需要，甚至自己也可以裁。。。
三、组织承诺：共苦就能同甘
做好了“准”，做到了“狠”，如果做不到“稳”，那将失去任何价值。
“稳定人心”不是说说而已的把戏。
裁了人，加了压，若是屁都不放一个，那前两项咱宁愿不做。
要稳住人心，就必须承诺，更要践行。
你承诺了，人心才有机会稳；你承诺了，狠心才有机会变成苦心；你承诺了，留下的人才有信心。
企业强大了，你可以试着将离开的员工接回来；企业强大了，即便他们不回来也会以曾经在企业任职为傲；企业强大了，下次再遇到这种事，才有实力多给员工一些补偿。
先不论这句话背后的含义层次，至少从市场需求和大多数互联网公司组织结构的角度来讲，咱是认可的。
很多互联网公司的组织架构和人员编制，确实存在着“完成任务但不创造价值”的现象。
因此，我们将本次的话题定义为：减负性裁员。
减负性裁员与经济性裁员不同。
先不论劳动法的规定，从企业的角度来讲，两者的姿态就不一样：
经济性裁员：各位，公司不行啦。贷款到期咱还不起了、市场红海咱扛不住了、政策改变咱没红利了、老板被抓起来出不来了。。。。。。
减负性裁员：受不了了，不墨迹了，裁员了。谁没给公司创造价值，裁！谁成天偷懒来着，裁！谁说“这事跟我没关系，我不管”这句话多来着，裁！。。。。。。
经济性裁员的原则是：断、舍、离；
减负性裁员的原则是：准、狠、稳。裁得对，裁得狠，先裁后稳。
劳动法？补偿金？
容咱说句实话：如果企业都没了，还会有补偿金吗？连工资都是奢望。有限责任公司不是白叫的。有的时候，为了能让更多的人拿到工资，官方都会想办法拖一拖，看看能不能先让企业缓过来后再“强制”执行。。。
若是想清了，那咱们继续：
一、精准判断人才价值：标准人才盘点
1、常规人才盘点
（1）、基础盘点先走一圈：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向。。。
（2）、绩效综评来上一套：。。。
（3）、任职资格再照一照：。。。
（4）、经典九宫格走起：。。。
（5）、该裁的裁，该培的培，该咋办的咋办。。。
2、标准人才盘点
那么问题来了：这么操作，准吗？
肯定不准。
常规人才盘点的核心在“九宫格”的双维：绩效和能力。
问题也就在这儿了：
A、公司制定的绩效符合组织利益吗？合理吗？
B、公司认可的能力是什么？合理吗？
如果这两个维度都有瑕疵或压根就是错的，那依据“人才盘点”来展开的一系列操作，也就“谬之千里”了。或者根本就是自欺欺人。
标准人才盘点怎么做？
（1）、组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化
（2）、基础人才盘点
（3）、绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分
（4）、胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力评级
（5）、分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型
（6）、人才标准系的建立
（7）、技术成果综合应用
标准人才盘点与组织诊断技术一样，属于B级高阶技术，对应的是人力资源战略级别。一次标准的人才盘点，不亚于一次人力资源系统诊断。
标准人才盘点是人力资源战略实施的必要步骤，也是减负性裁员常用的策略之一。
精准判断人才价值，更是在减负性裁员中，保障组织最大利益的前提之一。
二、对别人“狠”，对自己也要“狠”：严格执行公司的策略和要求
法不徇私。
有功于前，有败于后，不为损刑。
有善于前，有过于后，不为亏法。
这便是立法的尊严。
1、有功于前，有败于后，不为损刑。
谁没为公司做过贡献？
谁没为公司流过汗水？
我们相信每个成员都有留下的理由，也都有不能失去工作的“负担”。
但职场就是职场，公司就是公司。必须要有人先离开。
谈绩效也好，人才盘点也罢，甚至是“霸王硬上弓”式的野蛮裁撤，必须要做。
2、有善于前，有过于后，不为亏法。
你可能是“优秀员工”，你可能是“标杆管理者”，你可是公司最老实的那个员工。。。
只要业绩不合格，只要人才盘点后的价值评估不高，只要你的成本大于了价值。。。
老板的话，经营者的意志，就是公司里的“法”。
你可以不理解，你可以心寒，你可以仲裁。。。但你必须要离开
3、对别人“狠”，对自己也要“狠”
别的部门都裁了，人力资源部当然也要裁。
如果公司需要，甚至自己也可以裁。。。
三、组织承诺：共苦就能同甘
做好了“准”，做到了“狠”，如果做不到“稳”，那将失去任何价值。
“稳定人心”不是说说而已的把戏。
裁了人，加了压，若是屁都不放一个，那前两项咱宁愿不做。
要稳住人心，就必须承诺，更要践行。
你承诺了，人心才有机会稳；你承诺了，狠心才有机会变成苦心；你承诺了，留下的人才有信心。
企业强大了，你可以试着将离开的员工接回来；企业强大了，即便他们不回来也会以曾经在企业任职为傲；企业强大了，下次再遇到这种事，才有实力多给员工一些补偿。
