大多数互联网公司都应该“减负”。
先不论这句话背后的含义层次,至少从市场需求和大多数互联网公司组织结构的角度来讲,咱是认可的。
很多互联网公司的组织架构和人员编制,确实存在着“完成任务但不创造价值”的现象。
因此,我们将本次的话题定义为:减负性裁员。
减负性裁员与经济性裁员不同。
先不论劳动法的规定,从企业的角度来讲,两者的姿态就不一样:
经济性裁员:各位,公司不行啦。贷款到期咱还不起了、市场红海咱扛不住了、政策改变咱没红利了、老板被抓起来出不来了。。。。。。
减负性裁员:受不了了,不墨迹了,裁员了。谁没给公司创造价值,裁!谁成天偷懒来着,裁!谁说“这事跟我没关系,我不管”这句话多来着,裁!。。。。。。
经济性裁员的原则是:断、舍、离;
减负性裁员的原则是:准、狠、稳。裁得对,裁得狠,先裁后稳。
劳动法?补偿金?
容咱说句实话:如果企业都没了,还会有补偿金吗?连工资都是奢望。有限责任公司不是白叫的。有的时候,为了能让更多的人拿到工资,官方都会想办法拖一拖,看看能不能先让企业缓过来后再“强制”执行。。。
若是想清了,那咱们继续:
一、精准判断人才价值:标准人才盘点
1、常规人才盘点
(1)、基础盘点先走一圈:学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向。。。
(2)、绩效综评来上一套:。。。
(3)、任职资格再照一照:。。。
(4)、经典九宫格走起:。。。
(5)、该裁的裁,该培的培,该咋办的咋办。。。
2、标准人才盘点
那么问题来了:这么操作,准吗?
肯定不准。
常规人才盘点的核心在“九宫格”的双维:绩效和能力。
问题也就在这儿了:
A、公司制定的绩效符合组织利益吗?合理吗?
B、公司认可的能力是什么?合理吗?
如果这两个维度都有瑕疵或压根就是错的,那依据“人才盘点”来展开的一系列操作,也就“谬之千里”了。或者根本就是自欺欺人。
标准人才盘点怎么做?
(1)、组织盘点:组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化
(2)、基础人才盘点
(3)、绩效盘点:绩效系统盘点和绩效层级划分
(4)、胜任力盘点:胜任力系统盘点和胜任力评级
(5)、分级定位技术:传统九宫格与多级素能模型
(6)、人才标准系的建立
(7)、技术成果综合应用
标准人才盘点与组织诊断技术一样,属于B级高阶技术,对应的是人力资源战略级别。一次标准的人才盘点,不亚于一次人力资源系统诊断。
标准人才盘点是人力资源战略实施的必要步骤,也是减负性裁员常用的策略之一。
精准判断人才价值,更是在减负性裁员中,保障组织最大利益的前提之一。
二、对别人“狠”,对自己也要“狠”:严格执行公司的策略和要求
法不徇私。
有功于前,有败于后,不为损刑。
有善于前,有过于后,不为亏法。
这便是立法的尊严。
1、有功于前,有败于后,不为损刑。
谁没为公司做过贡献?
谁没为公司流过汗水?
我们相信每个成员都有留下的理由,也都有不能失去工作的“负担”。
但职场就是职场,公司就是公司。必须要有人先离开。
谈绩效也好,人才盘点也罢,甚至是“霸王硬上弓”式的野蛮裁撤,必须要做。
2、有善于前,有过于后,不为亏法。
你可能是“优秀员工”,你可能是“标杆管理者”,你可是公司最老实的那个员工。。。
只要业绩不合格,只要人才盘点后的价值评估不高,只要你的成本大于了价值。。。
老板的话,经营者的意志,就是公司里的“法”。
你可以不理解,你可以心寒,你可以仲裁。。。但你必须要离开
3、对别人“狠”,对自己也要“狠”
别的部门都裁了,人力资源部当然也要裁。
如果公司需要,甚至自己也可以裁。。。
三、组织承诺:共苦就能同甘
做好了“准”,做到了“狠”,如果做不到“稳”,那将失去任何价值。
“稳定人心”不是说说而已的把戏。
裁了人,加了压,若是屁都不放一个,那前两项咱宁愿不做。
要稳住人心,就必须承诺,更要践行。
你承诺了,人心才有机会稳;你承诺了,狠心才有机会变成苦心;你承诺了,留下的人才有信心。
企业强大了,你可以试着将离开的员工接回来;企业强大了,即便他们不回来也会以曾经在企业任职为傲;企业强大了,下次再遇到这种事,才有实力多给员工一些补偿。
先不论这句话背后的含义层次,至少从市场需求和大多数互联网公司组织结构的角度来讲,咱是认可的。
很多互联网公司的组织架构和人员编制,确实存在着“完成任务但不创造价值”的现象。
因此,我们将本次的话题定义为:减负性裁员。
减负性裁员与经济性裁员不同。
先不论劳动法的规定,从企业的角度来讲,两者的姿态就不一样:
经济性裁员:各位,公司不行啦。贷款到期咱还不起了、市场红海咱扛不住了、政策改变咱没红利了、老板被抓起来出不来了。。。。。。
减负性裁员:受不了了,不墨迹了,裁员了。谁没给公司创造价值,裁!谁成天偷懒来着,裁!谁说“这事跟我没关系,我不管”这句话多来着,裁!。。。。。。
经济性裁员的原则是:断、舍、离;
减负性裁员的原则是:准、狠、稳。裁得对,裁得狠,先裁后稳。
劳动法?补偿金?
容咱说句实话:如果企业都没了,还会有补偿金吗?连工资都是奢望。有限责任公司不是白叫的。有的时候,为了能让更多的人拿到工资,官方都会想办法拖一拖,看看能不能先让企业缓过来后再“强制”执行。。。
若是想清了,那咱们继续:
一、精准判断人才价值:标准人才盘点
1、常规人才盘点
(1)、基础盘点先走一圈:学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向。。。
(2)、绩效综评来上一套:。。。
(3)、任职资格再照一照:。。。
(4)、经典九宫格走起:。。。
(5)、该裁的裁,该培的培,该咋办的咋办。。。
2、标准人才盘点
那么问题来了:这么操作,准吗?
肯定不准。
常规人才盘点的核心在“九宫格”的双维:绩效和能力。
问题也就在这儿了:
A、公司制定的绩效符合组织利益吗?合理吗?
B、公司认可的能力是什么?合理吗?
如果这两个维度都有瑕疵或压根就是错的,那依据“人才盘点”来展开的一系列操作,也就“谬之千里”了。或者根本就是自欺欺人。
标准人才盘点怎么做?
(1)、组织盘点:组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化
(2)、基础人才盘点
(3)、绩效盘点:绩效系统盘点和绩效层级划分
(4)、胜任力盘点:胜任力系统盘点和胜任力评级
(5)、分级定位技术:传统九宫格与多级素能模型
(6)、人才标准系的建立
(7)、技术成果综合应用
标准人才盘点与组织诊断技术一样,属于B级高阶技术,对应的是人力资源战略级别。一次标准的人才盘点,不亚于一次人力资源系统诊断。
标准人才盘点是人力资源战略实施的必要步骤,也是减负性裁员常用的策略之一。
精准判断人才价值,更是在减负性裁员中,保障组织最大利益的前提之一。
二、对别人“狠”,对自己也要“狠”:严格执行公司的策略和要求
法不徇私。
有功于前,有败于后,不为损刑。
有善于前,有过于后,不为亏法。
这便是立法的尊严。
1、有功于前,有败于后,不为损刑。
谁没为公司做过贡献?
谁没为公司流过汗水?
我们相信每个成员都有留下的理由,也都有不能失去工作的“负担”。
但职场就是职场,公司就是公司。必须要有人先离开。
谈绩效也好,人才盘点也罢,甚至是“霸王硬上弓”式的野蛮裁撤,必须要做。
2、有善于前,有过于后,不为亏法。
你可能是“优秀员工”,你可能是“标杆管理者”,你可是公司最老实的那个员工。。。
只要业绩不合格,只要人才盘点后的价值评估不高,只要你的成本大于了价值。。。
老板的话,经营者的意志,就是公司里的“法”。
你可以不理解,你可以心寒,你可以仲裁。。。但你必须要离开
3、对别人“狠”,对自己也要“狠”
别的部门都裁了,人力资源部当然也要裁。
如果公司需要,甚至自己也可以裁。。。
三、组织承诺:共苦就能同甘
做好了“准”,做到了“狠”,如果做不到“稳”,那将失去任何价值。
“稳定人心”不是说说而已的把戏。
裁了人,加了压,若是屁都不放一个,那前两项咱宁愿不做。
要稳住人心,就必须承诺,更要践行。
你承诺了,人心才有机会稳;你承诺了,狠心才有机会变成苦心;你承诺了,留下的人才有信心。
企业强大了,你可以试着将离开的员工接回来;企业强大了,即便他们不回来也会以曾经在企业任职为傲;企业强大了,下次再遇到这种事,才有实力多给员工一些补偿。