这和我们想象中的不一样。我们总以为逆境对弱者不利，其实不是这样的。弱者并不惧怕逆境，相反，逆境是弱者战胜强者的巨大机会。
打个比方来说吧。如果一支足球队的战斗力远不如另一支足球队，那在正常的比赛条件下，他们想要战胜对手几乎是不可能的。
那我们再想象一个场景：就在比赛开始的时候，忽然下起了瓢泼大雨。足球场一片泥泞。大雨把球员淋透了，眼睛都睁不开。
这种恶劣的天气对比赛双方都不利，但对强队的打击更大。因为他们所有的优势都无法发挥啊。虽然他们跑得快，但在泥泞中谁都跑不动。虽然他们打配合更有技巧，但在暴雨中根本看不清自己的队友。弱队要想战胜强队，这就是一个最佳时机。
我们再拿企业来举例子。大企业遇到逆境，可能比小企业更难受。大企业的调整速度更慢，但不是因为他们没有战略眼光、没有资源，而是因为规模太大，塞不进别的赛道。
就拿我一向非常敬佩的一家房地产企业来说吧。它对市场的判断极具前瞻性，而且公司的执行力很强，它很早就想到要转型，而且几乎把能试的领域都试了一遍，比如冰雪运动、教育、长租房、停车场，甚至包括养猪都干了。
但坦率地说，到现在为止，转型还是非常艰难。为啥呢？因为别的行业和房地产相比，都不是一个量级的。你没有办法把一头大象装进一只猴子的笼子里啊。所以，大有大的难处。

大企业调整速度慢，还有的时候是因为另一个原因，就是它们“能上不能下”。我在采访国内一家制造业企业的时候，他们告诉我，行业里技术最先进的是一家日本的大企业，但日本的这家企业已经竞争不过国内企业了。
为啥？因为那家日本企业的工程师和工人觉得，我们已经能实现那么高端的技术标准了，凭啥让我把技术降低？这跟让孩子留级一样，会让人觉得太丢人了。但技术标准定得太高，其实对消费者没什么意义。
比如，一个配件放在汽车里，可能要保证用几年甚至十几年，但用在手机里，就不需要那么长的使用寿命。消费者一两年就会换一部新的手机。而且，技术标准定得太高，成本就降不下来。那它们自然就失去了市场。
你看，“能上不能下”的结果就是，原来行业里的强者反而被淘汰了。
那为什么我们特别要强调企业的调整速度呢？大企业就不能以不变应万变吗？
要是在经济平稳发展的时期，以不变应万变是没问题的。但别忘了，我们现在遇到的变化是经济生态系统的变化啊。

生态系统变了，想成为新物种，要去抓住机会，哪怕是很小的机会。
我用一个真实的新物种诞生的案例，来给你解释一下吧。大约在3.65亿年前，第一批鱼上岸了。它们是两栖动物的祖先。它们为什么要上岸呢？有一种猜想是，环境出现了剧烈的变化，气候更为干燥，水位下降，海洋萎缩了。鱼类没办法，就上了岸。
但后来有科学家认为，这种猜想是错的。第一批两栖动物出现的时候，环境一直温暖潮湿，并没有什么巨大的改变。
那第一批上岸的鱼折腾半天，能有什么好处呢？还有一种解释，我觉得是比较靠谱的。它是说，鱼类是为了到陆地上晒太阳。
鱼类的体温和水温差不多，而水里的温度肯定比空气温度要低。科学家经过计算，以当时的气候条件看，晒两到三小时的日光浴，能让这些动物的体温上升到35摄氏度。体温上升了，新陈代谢的速度更快了，它们的行动速度就会更快。
你注意，虽然晒太阳能提高两栖动物的体温，但一旦从陆地回到水里，要不了几分钟，它们的体温就会下降。不过，虽然只有几分钟，但足以让第一批上岸的鱼有更高的几率捕到水生猎物，或是逃避凶猛的捕食者。

你看，什么广阔天地，宏图大志，其实都不如这微弱的、短暂的，但却实打实的生存优势。
我再来澄清一下，做大做强不是不对，而是说，这只是手段，不是目的。目的是“活下去”。
归根到底，是做大企业也好，还是做小企业也好，其实都不重要。重要的是要找到自己的生态位，然后活下去。
我在去年的报告里就强调过生态位的重要性，不知道你还记不记得我在2021年说过的话：要站生态位，不要站C位。
现在，我要把这个概念再强调一遍，因为这是商业世界里的新游戏规则。
在商业世界里，繁荣时期的竞争好比所有的人都要比赛跑步，而且必须是50米短跑，跑得最快的人才能胜出。这就是为什么在经济繁荣时期，企业争相做大做强，因为一山不容二虎，最终只有一个赢家。
到了艰难时期呢？竞赛还是跑步，但各有各的跑法。
·比如说吧，一种比赛是在辽阔的大草原上和猎物长途赛跑，比的不是速度而是耐力，谁能把猎物跑得精疲力竭谁就是胜利者。
·另一种比赛是障碍赛，在森林中闪避躲藏，谁能逃过黑熊的追杀，谁就是胜利者。
·还有一种比赛是跑步加上游泳，中途要游过一条大河。不会游泳的，跑得再快也没用。
结果呢，就会有各种各样的冠军。他们在各自的比赛中都能拿第一，这就是“专精特新”“隐形冠军”和“小巨人”。
你看，这就是商业世界里新的游戏规则。当外部环境改变之后，找到那个细分市场才是在艰难时代适用的生存策略。

你不要着急忙着做大做强，而是要先找到细分市场，然后当第一名，占住这个生态位。
我还要提醒的是，做大做强很难，但专心致志地守住自己的生态位，当好小巨人，其实也不容易。某种程度上讲，这甚至比做大做强更难。
为什么这么说呢？去问问企业家就知道了。我做了这5年的调研，采访了不少企业家。我发现，对他们来说，压制做大做强的欲望，是一种很难忍受的煎熬。
哪个企业家没有好胜心？哪个企业家不是工作狂？眼看着企业能拿到投资人的钱，抢占对手的市场，招募更多的员工，积累更多的财富，为什么不干呢？别的企业上市了，我又不比它差，我为什么不上市？别的企业扩张了，我们都是同一时期创业的，我又不比他笨，为啥我要落在后面？
这就需要一个权衡：规模大有规模大的好处，但也有规模大的坏处。
随着企业规模的扩大，会有越来越多的不可控因素。比如，你有你的目标，但投资人有投资人的目标。
最终你会发现，为了满足投资人的目标，企业不得不做出妥协，和原来想做的目标就不一样了。很多东西，只能亲手栽培，无法大规模量产。
而且，也不是所有的中小企业都能成为“小巨人”。那些“小巨人”更像是新物种。他们的策略是反潮流的。
这批企业的创始人有更敏锐的洞察力，内心有更强大的自我，对身边的人有更多的共情。
他们不再像动物一样四处游荡、伺机觅食，而是像植物一样在自己的土壤里把根扎下去，不关心远方的喧嚣，只专注于生长。
当经济生态系统发生了变化之后，小企业反而有了战胜大企业的机会。想要抓住这样的机会，企业就要学会关注当下，把握微弱、短暂，但却实实在在的生存优势。
归根到底，商业世界的竞争就是争夺生态位的竞争，那些懂得节制、善于守住生态位的小企业，就会成新物种，也就是小巨人。