课程说明：
教育不是灌输，而是引导；教练不是压迫，而是激励。
教练，不仅教授技巧，更点燃心中的信念之火。用真心去引导，用爱心去感化；用智慧去传授，用勇气去突破。
领导者是培训者，特别是让团队自主思考，自发学习的教练者，是能够提升团队的整体能力的，从而帮助团队开发与发展业务水平。本课程以“教练技术”“经验萃取”“梯队建设”等作为指导思想，告诉领导者如何带队育人，及人才梯队建设的思路和方法。
课程收益：
1. 了解培育下属的重要性，掌握工作中教练式辅导的方法，让团队自主思考；
2. 使管理者全面系统的学习如何培育与辅导团队，成为一名教练式领导者；
3. 学习如何构建人才梯队体系，加强组织培训，让团队实现可持续化发展。
课程时长：1天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
前言：
何谓领导，何谓教练型领导者？
传统管理者与教练式领导者区别；
成为优秀教练的基本条件；
每一个领导者都应该是培训者与教练者。
第1章 领导带教：成为教练型领导者
1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
2. 教练存在的前提：相信人的潜能；
3. 教练与指导的本质变化；
4. 如何成为教练型的领导者？
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
5. 领导的4个辅导维度与实践（情境领导）：
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
6. 领导的辅导方式和话术范例；
OJT教练四步法；
辅导时机的把握；
纠正行为的反馈话术；
辅导的八大忌语。
7. 领导者如何做好转训工作？
案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。
第2章 教练辅导：领导者的教练技术与工具
1. 以赋代教：重点不是教，而是学；
1) 角色转换：促动师—产生顿悟；
2) 如何促动：六句口诀。
2. 教练的第一技能：深度聆听
1) 第四级聆听：评价式、保姆式、教练式和深度式；
2) 3R聆听模式：接收（Receive）、反应（Respond）、确认（Rephrase）。
3. 教练的第二技能：高能提问
1) 未来式问题和开放式问题；
2) 扩展性问话技巧；
3) 巧用“为什么”；
4) 五WHY法；
5) GROW教练模型。
4. 教练的第三技能：群策群力
1) 决策需要追求意见的一致吗？
2) 两个群策群力的方法：六顶思考帽、德尔菲法；
3) 如何让会议碰出火花？罗伯特议事规则。
5. 教练的GROW模型
1) Goal：目标设定
期望的成果是什么
2) Reality：目前状况如何
挖掘真相/澄清/理解
3) Options：你有哪些选择？
探寻备选方案/征寻建议
4) Will：你要做什么？
阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任
第3章 经验萃取：从项目复盘中赋能团队与人才精进
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法；
美军的AAR法。
2. 团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失。
3. 团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 团队复盘的工具：问题清单及复盘表单；
5. 复盘中，如何反馈：
反馈的原理；
SBI反馈法/BEST反馈法
BIA积极性反馈法
BID发展性反馈法；
6. 复盘后，如何萃取经验：
找金矿：“知识资产”；
深挖井：问场景、问细节、问挑战；
建结构：将知识结构化、构建思模型。
第4章 梯队建设：构建可持续化的人才生态
1. 人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官？
一流人才的培育法则；
人才培训的关键密码。
2. 构建量产体系，打造人才梯队
1) IBM、GE：“我们是人才工厂”
2) 师徒制：如何让新人快速上手？
问题：如何师父带好徒弟？
3) 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
案例：京东是如何打造“管培生”的？
4) 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5) 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
案例：谷歌与联想如何轮岗？
3. 建立游戏模式，炼就卓越人才
1) 以赛代练：促使人才加速成长
潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制
2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人；
思考：如何对待空降人才？
3) 替补体系：催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的；
工具：岗位流动制、见习官制。
4) 淘汰机制：迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的；
工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
4. 打造同修文化，加速团队熔炼
1) 共勉：如何让团队共同鞭策？
工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2) 共情：如何用行动感染团队？
视频案例：卡特教练
3) 共创：如何让群众教育群众？
工具：学习社区法
结束：教练工具的情景剧本撰写与演练。
教育不是灌输，而是引导；教练不是压迫，而是激励。
教练，不仅教授技巧，更点燃心中的信念之火。用真心去引导，用爱心去感化；用智慧去传授，用勇气去突破。
领导者是培训者，特别是让团队自主思考，自发学习的教练者，是能够提升团队的整体能力的，从而帮助团队开发与发展业务水平。本课程以“教练技术”“经验萃取”“梯队建设”等作为指导思想，告诉领导者如何带队育人，及人才梯队建设的思路和方法。
课程收益：
1. 了解培育下属的重要性，掌握工作中教练式辅导的方法，让团队自主思考；
2. 使管理者全面系统的学习如何培育与辅导团队，成为一名教练式领导者；
3. 学习如何构建人才梯队体系，加强组织培训，让团队实现可持续化发展。
课程时长：1天
主讲专家：蒋小华
课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练
培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
课程大纲：
前言：
何谓领导，何谓教练型领导者？
传统管理者与教练式领导者区别；
成为优秀教练的基本条件；
每一个领导者都应该是培训者与教练者。
第1章 领导带教：成为教练型领导者
1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
2. 教练存在的前提：相信人的潜能；
3. 教练与指导的本质变化；
4. 如何成为教练型的领导者？
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
5. 领导的4个辅导维度与实践（情境领导）：
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
6. 领导的辅导方式和话术范例；
OJT教练四步法；
辅导时机的把握；
纠正行为的反馈话术；
辅导的八大忌语。
7. 领导者如何做好转训工作？
案例讨论：刘经理的绩效辅导对比。
第2章 教练辅导：领导者的教练技术与工具
1. 以赋代教：重点不是教，而是学；
1) 角色转换：促动师—产生顿悟；
2) 如何促动：六句口诀。
2. 教练的第一技能：深度聆听
1) 第四级聆听：评价式、保姆式、教练式和深度式；
2) 3R聆听模式：接收（Receive）、反应（Respond）、确认（Rephrase）。
3. 教练的第二技能：高能提问
1) 未来式问题和开放式问题；
2) 扩展性问话技巧；
3) 巧用“为什么”；
4) 五WHY法；
5) GROW教练模型。
4. 教练的第三技能：群策群力
1) 决策需要追求意见的一致吗？
2) 两个群策群力的方法：六顶思考帽、德尔菲法；
3) 如何让会议碰出火花？罗伯特议事规则。
5. 教练的GROW模型
1) Goal：目标设定
期望的成果是什么
2) Reality：目前状况如何
挖掘真相/澄清/理解
3) Options：你有哪些选择？
探寻备选方案/征寻建议
4) Will：你要做什么？
阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任
第3章 经验萃取：从项目复盘中赋能团队与人才精进
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法；
美军的AAR法。
2. 团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失。
3. 团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 团队复盘的工具：问题清单及复盘表单；
5. 复盘中，如何反馈：
反馈的原理；
SBI反馈法/BEST反馈法
BIA积极性反馈法
BID发展性反馈法；
6. 复盘后，如何萃取经验：
找金矿：“知识资产”；
深挖井：问场景、问细节、问挑战；
建结构：将知识结构化、构建思模型。
第4章 梯队建设：构建可持续化的人才生态
1. 人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官？
一流人才的培育法则；
人才培训的关键密码。
2. 构建量产体系，打造人才梯队
1) IBM、GE：“我们是人才工厂”
2) 师徒制：如何让新人快速上手？
问题：如何师父带好徒弟？
3) 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
案例：京东是如何打造“管培生”的？
4) 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5) 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
案例：谷歌与联想如何轮岗？
3. 建立游戏模式，炼就卓越人才
1) 以赛代练：促使人才加速成长
潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制
2) 鲶鱼效应：激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人；
思考：如何对待空降人才？
3) 替补体系：催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的；
工具：岗位流动制、见习官制。
4) 淘汰机制：迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的；
工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
4. 打造同修文化，加速团队熔炼
1) 共勉：如何让团队共同鞭策？
工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2) 共情：如何用行动感染团队？
视频案例：卡特教练
3) 共创：如何让群众教育群众？
工具：学习社区法
结束：教练工具的情景剧本撰写与演练。
