作者宋志平，1956年10月出生，1979年9月大学毕业分配到北京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、销售员、股长、科长、处长、副厂长、厂长等职务，主要担任建材集团和医药集团董事长，现任中国上市公司协会会长。

一、做企业“稳”是基础
过去在经济高速增长的时代，企业面临的机会很多，遇到问题之后复原也相对容易。但今天，企业很难再挣快钱和热钱了，必须把握好方向，掌握节奏。“稳”就是企业尽量地少犯错、不犯错，要先不败而后求胜。这主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。
务实达观。看形势既不要悲观失望，也不要盲目乐观，而要看开一点，扎扎实实做事。无论经济形势怎样变化，企业还是要做好自己的事，紧盯市场和业务，种好企业自己的一亩三分地，学会创造适合企业自己的小环境和小气候。
专业经营。工业早期，企业大多是专业化，但随着经济的发展，不少企业走入多元化，而随着市场竞争的加剧，大家又回到专业化。毕竟企业的能力有限，专业化才能集中财力和精力，有些大的投资集团可以搞多元化，对绝大多数中小企业来说，还是要走专业化的道路、走专精特新的道路。大企业对标世界一流，小企业做到专精特新。如果确实专业化发展撞上了天花板，可以做有限相关多元，也就是在技术上、产品上、市场上有相关性，有内部的协同效应，但即使如此，也要限制业务的种类，一般不超过三项业务。转型不一定转行，而是利用创新技术进行差异化经营。
我很赞成企业走专业化、多品种的经营模式，尤其是在专业化领域里做细分业务的头部企业，这也往往是企业在过剩市场中逆势发展的途径，从而使企业脱离恶性竞争的红海，进入细分市场的蓝海。
精细管理。高速增长时代主要靠跑马圈地，高质量发展时代主要靠精耕细作。
管理是企业手头上的功夫，企业既要抓创新和机遇，但手头上的功夫也得跟上。管理是永恒的主题，企业要提高质量、降低成本。无论有多好的技术、多好的商业模式，如果质量做不好，成本下不来，企业照样可能会失败。
防范风险。风险是客观的，企业在经营发展的过程中，风险始终如影随形，要特别重视决策风险和资金链风险，要特别重视企业的现金流，做有利润的收入、有现金的利润。企业不光要有防范风险的意识，关键还要提高管理风险和处置风险的能力。管理风险就是要建好风险的“防火墙”，而处置风险就是使风险带来的损失最小化。
做企业，经济上行时可以走得快一点，经济有下行压力时要走得稳一些，遇到困难则得会扛，稳得住才能活下来，活下来才能求发展。

二、做企业“进”是目的
做企业，“稳”不是目的，“进”才是目的，“稳”是为“进”创造条件，但“进”才能有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。企业如果只稳不进会止步不前，如果只进不稳会轰然倒下。就像我们骑自行车，只有骑起来才能稳，企业也一样，只有不断进取、不断创新，才能稳健发展。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡，不存在躺平的企业，躺下就很难再站立起来。人要运动才能健康，企业发展才能生存。
前段时间，我带着北大光华DBA学员去日本访学，在交流时当地企业家提到，失去的30年中该汲取的教训是，过去由于过于谨慎，企业只想着还钱不贷款，不投资不发展，也就是只稳不进了。我们不能重蹈这个覆辙，所以一方面要稳，另一方面还要进。企业要有进取心，积极作为，这里有几件事很重要：战略调整、有效创新、共享机制、两个市场。
企业战略是研究做什么的学问，是企业的头等大事。战略赢是大赢，战略输是大输。因此，要特别重视企业战略制定和调整。制定战略时要特别注重做强主业，战略调整时也要业务归核化，有出血点的非核心业务要坚决剪掉。企业发展中要正确定位，当大则大当小则小，大企业定位世界一流，小企业定位专精特新。发展企业既要重视企业内生式成长，也要重视联合重组，有时候整合资源的能力比创造资源的能力更重要。
创新是企业生存和发展的关键。做好经济跨周期调节、提升企业竞争力、克服企业困难，都要靠创新。我提倡企业要进行有目的、有质量、有效益的创新，减少盲目地创新。企业不创新等死，但盲目创新会找死。任正非曾讲到，领先三步是烈士，领先半步是英雄。创新方向的选择至关重要，但是创新成功与否还取决于什么时候行动、如何行动。企业的竞争归根结底是企业优势的竞争，企业优势来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力又来源于企业的创新能力。
企业不是只靠企业家一个人就能做好的，要靠全体干部员工共同努力往前走，而要把大家凝聚在一起，共享机制是关键。华为的成功靠什么？有两点很重要，企业家精神和机制，有任正非这样一位优秀的企业家，再加上“财散人聚”的机制，即使承受着巨大压力，华为也能众志成城，发展得很好。
许多优秀企业的实践证明，做企业有机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好。机制就是企业效益和员工利益之间正相关的关系。最近我专程参观了山西平遥古城的日升昌票号，两百年前他们就设置了银股和身股，让出资者和管理者、员工共享财富，把生意做得很兴隆。在当今的高科技和新经济时代，要让人力资本和金融资本共享企业的财富。其实管理的目的是调动人的积极性，谁能调动企业员工的积极性，谁就掌握了管理的真谛。
市场是做企业的根本，客户是企业的江山。企业要积极开拓市场，促进国内和国际双循环。企业要坚持客户主义，为客户创造价值。我常讲做企业的四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。其中，占领核心市场和创造核心客户是目的。
两个市场指的是国内市场和国际市场。作为企业来讲，先要定位自己的核心市场在哪里。在产能过剩、行业内卷的压力下，不少企业积极“走出去”布局海外市场，进行国际产能合作，缓解国内市场的竞争压力。有企业家讲，中国企业要从“中国造全球卖”发展为“全球造全球卖”，我挺赞成这种心态的，相信假以时日，世界一定会变成中国的工厂。

三、如何立起“新”业务
经济有周期，其实产业发展也有生命周期，企业的业务会受到生命周期的影响。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，应意识到这个业务可能慢慢会进入衰退期。这个时候就要未雨绸缪，适时发展新业务，做业务也要骑着马找马，用老业务的利润培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。
记得德鲁克先生说，不少人认为过两年你来看我的公司都是新业务了，但10年过后公司90％的收入仍来源于老业务。其实创新也是如此，既要重视持续性创新，也要重视颠覆性创新，不重视持续性创新今天没饭吃，不重视颠覆性创新明天可能被颠覆。像现在一些大的汽车制造商，既要做好燃油车也要开发电动车。因此，做企业也存在一个先立后破的问题，在把手头上业务做好的同时开发新的业务，把现有业务赚的钱投入到新业务的创新中去，要掌握好这个节奏。选好一个新业务其实挺难的，新业务的选择要遵循“四问四要四不做”的原则，这也是我在企业里一直坚持的原则。“四问”是指，一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式能否复制，四问与资本市场能否对接。“四不做”是指，一是产能过剩的项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。对照“四问”“四不做”，一项业务能不能做就有了基本判断。那这项业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”，一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

总结，在企业经营实务方面，研究和关注的是务实达观、专业经营、精细管理、防范风险等理念。