51.数字化转型为什么难？①企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；②把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通；③企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等，而总是寄望通过外包商用某种技术去点石成金；④把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。
52.数字化建设遇到反对声如何处理？第一，对付这种反对意见的最好办法，就是召集公司中的关键影响者，从每个业务部门中找出了几位关键影响者，将其中尽可能多的人转变为支持者；第二，找企业一把手；数字化转型是一把手工程，此时没有一把手的支持万万不行；
53.系统应用效果不佳怎么办？这就需要召集相关部门进行复盘了，①查原因，是软件功能问题、性能问题还是其他技术问题，是业务部门管理问题还是信息部门的实施问题等；②要找方案，寻求解决之道；③达共识，与业务部门就前期的问题达成改进共识；④定目标，全改进，达成共识后接下来的最大问题是确定改善目标及制定改善措施，制定相关改进保障制度；数字化转型应用效果不佳是暂时的，关键看最终的处理结果，所以此时忌扯皮、忌推脱；
54.数字化转型过程中如何面对失败？在数字化转型这场变革中，敢于试错，才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习如何避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新可以持续发生， 甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。
55.使用数字化软件后是否马上实现降本增效？不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在其他方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现真正的降本增效。
56.软件选型最终以价格为主还是以其他为主？软件选型切忌看价格，除了我们常说的一分钱一分货，最关键的还有如下：①软件功能与业务需求的匹配度，也就是说软件能否满足业务需求；②软件公司的实施能力；③后续的服务跟进；所以软件选型不要将价格看成第一要素。
57.系统试用可以解决选型问题吗？关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。
58.业务部门数据从哪里来？数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。
59.业务部门数据质量如何保障？数据质量的保障来自于数据标准、相关制度及落地执行情况。
60.企业数字建设需要哪些技术？这个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设一般需要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。
61.如何考评软件公司实施能力？可以从以下几个方面考评：①对于行业的认知深度；②实施过的行业最佳案例有多少；③项目经理的行业经验、沟通能力如何；④服务的响应速度、解决问题的能力、服务的态度；
62.签订软件购买合同需要注意什么？需要注意以下几个方面：①对方资质能力，是软件企业总部，还是分子公司，还是代理商；②付款条件及付款方式；③软件方的实施能力；④账号是并发形式还是系统用户形式；⑤是否提供系统相关接口，免费还是收费；⑥确定日后实施服务的人工费用标准；⑦确定年度运维费用的收取形式，是固定费用还是按百分比收取；并确定一个企业认为合理，软件企业同意的百分比金额；
63.数字化应用考核从哪几个方面进行？对内考核：从功能、流程、数据三个方面，功能与需求的匹配程度，流程审批的及时性、完结率，系统数据的及时性、有效性、完整性；对外考核：考核供应商的系统实施能力及实施效果、后期的服务能力；
64.数字化系统云端部署安全吗？云端部署是企业自行购买云服务器，即私有云，企业自建机房会有一定的投入来保障其稳定性、数据安全性等，如相关安全设备及管理措施不到位，特别是缺乏灾备份方案等，那么将存在巨大安全隐患，相比之下，软件放云端更有优势，但也无绝对的安全。
65.数字化系统本地部署与SaaS平台部署有什么区别？本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；从付费模式上来看，SaaS平台按年交费，本地部署属一次性买断，如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用；厂家虽然提供数据导出服务，但导出的数据几乎无任何使用价值；
66.为什么软件的应用与数据库要分开部署？出于性能与安全两个方面的考虑；如应用与数据库部署在同一在服务器，当系统访问量大时，势必会影响服务器整理性能；同时一旦服务器中毒，如分开部署，可降低损失，不至于应用数据与数据库数据全部丢失；
67.什么是并发用户与账号用户？并发用户是指在同一时间内同时登录账号的数量；而账号用户则是指在系统内最多能开的账号个数；这个选项其实是合同签署环节的一个大坑，因此企业在此环节进行选择时一定要注意，不要为了省钱而做出后悔的选择，但这个现象确实是经常发生的。
68.采购硬件服务器好还是云服务器好？各有利弊，没有最好，也没有更好；①，硬件服务器属于一次性投入，但云服务器属租赁形式需每年缴费；②，硬件服务器资源拓展能力有限，但云服务器可以灵活拓展；当前拓展是需要资金投入的；③，硬件服务器若想安全运行，必须还得具有标准的机房环境、各种数据安全措施；而云端服务器属公共资源，无需机房投入、还有一些安全措施投入，但这并不代表云服务器有成本价格优势，云端服务器若想数据安全，还是要购买一些数据安全服务的；
69.软件系统的年度服务费到期了，要续费吗？如果企业有专业的技术团队，软件的所有问题都能自己搞定，可以考虑不续费；但要提醒的是有些问题是企业无法搞定的，例如服务器迁移需的重新注册服务；还有一点要注意的是目前很多软件大厂的服务费用是按年度累加的，如3年未交服务费用，当3年后的某一天需要厂家服务时，需要将前期所欠的服务费用补齐，软件公司才可提供服务；
70.什么是数据孤岛？企业发展到一定阶段，出现多个事业部，每个事业部都有各自数据，事业部之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。”我们把这样的情况称为数据孤岛，管理孤岛造就了数据孤岛。
71.什么是系统集成？有什么好处？系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。但系统集成需要一定的资金投入，需要系统各方提供技术接口支持。
72.数字化转型期间是否要有相关激励措施？建议采取相关的激励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。
73.数字化负责人中途换人怎么办？这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。
74.数字化转型效果如何评估？很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。
75.相关部门甩锅怎么办？针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。
76.维护人员突然离职怎么办？突然离职可能存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。
77.信息部门在数字化转型这一过程中需提升的能力有哪些？有：技术能力、谈判能力、沟通能力、管理能力、业务能力。
78.服务器中了勒索病毒怎办？第一步：是断网或者关闭服务器，切断病毒传播；第二步：向相关领导汇报，切忌隐瞒事故；第三步：想办法恢复数据，此时CIO的人脉资源显得非常重要！第四步：数据恢复后要及时复盘，分析原因，举一反三，做相关补救措施；第五步：写个报告向上汇报；
79.企业内卷模式下信息部门如何突围？老杨认为，CIO需要有精细化运营能力，需要考虑如下问题：①日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：②对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？③是否主动出击，沟通能力是否够强大：④面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：⑤日常管理是否精细化所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。
80.信息部门如何在日常工作中引起一把手及高层的足够重视？信息部门想要引起一把手及高层的足够重视，CIO要主动学习，除了学技术、学管理，更要主动学业务，融业务，不断提升自身的技术能力、沟通能力等综合实力。CIO要清楚的认识到，数字化转型并不是单一的数字化技术，而是一个相互融合、复杂的、体系化的工程，需要的是具有综合能力的数字化管理者，数字化转型建设需要技术，更需要策略。
81.数字化如何做融合？融合是企业数字化转型的基础，只有意识融合、组织融合、能力融合才能打造企业转型“融合三角”。意识融合：即融意识合思想；组织融合：即融方法合组织；能力融合：即提效率合能力。
82.数字化重构与重复建设的区别在哪里？重构的前提是企业知道自己想要什么，管理短板在哪里，痛点是什么，当前技术短板是什么，该如何去实现，路径清晰，目标明确；而重复建设则更多的是一些个人的主观意愿、想当然的思维，缺乏的是正确的方法，具有盲目性。
83.数字化重构有哪些风险？①需求的风险：需求的正确与否、痒点与痛点的辨别是关键；②技术的风险：对于供应商的选择其实是一个充满风险的过程，其行业能力及项目实施经验将直接影响技术侧的实现；同时技术平台的设计与建设是否满足当前需求、同时还具备前瞻性是关键；③成本的风险：数字化重构的规模大、涉及面广、接口多、周期长，当然所需的成本也非一般性企业所能承受，数字化项目的周期越长其风险也随之增加，同时成本也会随之增加，有可能导致项目成本不可控；④适应性的风险：重构有可能意味着数字化系统功能全部改变或者大部分改变，那么随之而来的新问题就是：员工是否适应新系统，是否愿意接受新系统的相关功能；
84.企业生存都是问题还有必要做数字化吗？数字化并不是拯救企业于水火的万能良药，在当前求生模式下如何企业的管理未改进就将降本增效寄希望于数字化，这是一种管理上的错觉，数字化不是万能的，也不是人工智能，不会买一套系统就按照企业领导想法实现全部的功能，日常管理不改进，管理模式不转型，凭一个功能固化的软件来解决所有管理问题与矛盾那是天方夜谭，所以企业想发挥数字化的最大作用与价值，首要改善与改变的就是这种片面的思维模式，其次，需要改变的还有工作模式，也就是我们经常所说的转模式，将传统工作模式转变成为与数字化技术深度融合的场景，利用数字化技术来提升效率，利用数据来辅助决策。生存都是问题的企业是否还有必要做数字化，老杨认为信息部门说了不算，相关领导说了也不算，这取决于一把手的对数字化的正确认知及管理魄力。
85.如何来降低数字化转型建设期间的试错成本？①提升企业全民对于数字化转型建设这件事的认知，看清、读透数字化，以为认知即成本；②路径很重要，清楚知道企业当前的现状，并制定符合企业现状的数字化建设路径，因为贪大求全即成本；③不管领导层面还是业务层面需达成数字化建设的全面共识，因为以后沟通即成本；④需求要明确，知道自己想要什么，如何来实现，因为需求不明即成本、需求反复即成本；⑤提升企业的组织能力，加强企业内部组织之间的协同能力、融合能力，因为能力即成本；
86.企业的数字化转型该怎么干？企业数字化转型应该这么干，遵循“八个一”原则：即：①.一个符合企业现状的规划；②.一个共识的目标；③.一场精心的准备；④.一个精准的切入点；⑤.一个优质的服务商；⑥.一个融合的团队；⑦.一套保障的制度；⑧.一套可复制的模式；
87.企业数字化建设应该怎么干？应遵循“六化”原则：即：简单化、可视化、集成化、移动化、数据化、一体化①.简单化，不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。②.一定要做可视化，就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；③.集成化，集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；④.移动化很好理解，这里不做过多解释；⑤.数据化一体化，企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理，
88.在数字化转型建设过程中，业务部门该如何做？业务部门必须有一个转变的意识，要容纳数字化，接受数字化；需求必须要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到；在整个数字化建设过程当中，业务部门必须建立相关的标准，因为这些业务标准，信息部门是制定不出来的；同时还必须有一个融合思维，跟技术部门怎么去融合，而且数字化建设它是一个长期过程，必须有一个长期主义。
89.在数字化转型建设过程中，信息部门需要怎么干？信息部门必须以价值为中心来进行数字化转型建设，必须遵循以下五点价值：①.效率即价值；②.痛点即价值；③.管控即价值；④.数据即价值；⑤.服务即价值。也就是说提高了工作效率，说明数字化项目就有价值；解决了业务部门的痛点，就有直观的价值，什么都解决不了，那么信息部门存在的价值就值得商榷；用数字化的系统，把企业的日常工作管控做的很好，那么在领导眼里这就是价值；通过数字化建设积累了海量的数据，那么这些数据为领导的决策提供了帮助，那么数据就会有价值；信息部门的IT服务各方面做得好，能够及时的为业务部门服务，获得口碑，这样服务就会有价值。
90.数字化的价值在哪里？与企业经营一样，数字化转型同样需要成果展示，各种转型举措及财务指标是反映转型业务影响的“眼睛”，在大部分传统企业存在数字化价值体现难、展现难的的尴尬局面，企业领导人总是以成本指标来衡量数字化价值，将信息部门定义为成本投入部门，从信息部门的投入与产出比来衡量数字化转型效果，其实这是一种及其不科学的考核手段，数字化转型带来的是企业各项管理效率的提升，且这种效果有时是非直观的，是数字技术间接创造的效益，难以直接用金钱衡量的，因此做数字化转型需要长期主义，企业领导人需要一双战略慧眼，洞穿数字化本质。
91.在数字化建设过程中如何选择软件产品？①简单化；不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。②一定要做可视化；就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；③集成化；集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；④移动化很好理解；这里不做过多解释；⑤数据化一体化；企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理。
92.数字化建设对于信息部门或者CIO而言有何要求？①要懂管理，能与领导沟通，获取领导支持；②要懂业务，能与业务部门同频共振，不至于出现鸡同鸭讲的尴尬；③要懂沟通，获取高层、中层、基层整个企业组织链路的支持；④要懂技术，不能被软件公司挖了坑；⑤要懂项目，不能在项目建设过程中踩了坑；⑥要懂时务，俗话说识时务者为俊杰，同样适用于数字化转型；总之一句话要学会抓核心、识矛盾、玩平衡，懂得取与舍，一个优秀的CIO需要一个拥护你的团队、一帮支持你的领导，玩技术的高冷，每天闭门造车，空有数字化建设的抱负，最后也只能如图说的那样：孤独、无助。如果做数字化做到了在企业内无朋友，这是CIO的失败！
93.如何面对与应用AI技术？AI技术已经开始渗透并应用于相关数字化系统之中，因此企业员工此时应学会如下转变：①转变意识：主动了解与拥抱新技术，并将此应用于工作场景，提升工作效率，不要担心AI会取代你；②转变工作模式：在AI的办公时代，员工的意识与工作思维转变很重要，之前是技术与业务的融合，而当前就是工作场景与AI的融合。在数字化+AI时代里，信息部门的成员更是要学会主动：主动拥抱新技术，主动学习新技术，主动应用新技术，主动推广新技术，主动融合新技术。
94.信息部门是成本部门还是利润中心？关于如何界定信息部门的价值，老杨认为并不能全部由投入、显性的利润来决定，因为信息系统所带给企业的价值是有目共睹的，例如，提升了沟通效率、提高了流程审批效率、杜绝了管理的漏洞、预防了相关风险等等，而这些并不是显性的利润，而是实在的场景。所以老杨认为不能用成本中心或者利润中心来衡量信息中心的价值，关键是要看信息中心解决了多少业务痛点，提升多少工作效率，确切的说信息部门应该是方案解决中心。
95.企业数字化转型有成功案例可循吗？有！但很少！即使有成功的案例那也只能是参考，不能复制！当前部分传统企业的领导在数字化转型建设方面总喜欢弯道超车，喜欢玩复制、照抄，系统可以购买的一模一样，但企业的业务场景不可复制、人员数字化能力不可复制、经营管理模式不可复制！所以最后抄半天只能抄一个寂寞。
96.在数字化系统实施的过程中影响需求转换的因素有哪些？①业务部门总将“需要”当需求；②业务部门需求不明，不知道自己想要什么、想实现什么；③业务需求变化快，朝定夕改；导致软件公司不知道业务部门的真实需求是什么；④软件公司实施人员行业能力不足，难以分析与发现业务部门的真实需求；⑤软件公司实施人员沟通能力不足，难以引导并获取业务部门的相关需求；⑥企业信息中心相关人员责任心不够或能力不足，无法胜任企业与软件公司的需求对接；从以上我们不难看出影响需求转换环节的因素是多方面的，并非软件公司一家的责任；因此需求转换的过程其实也就是一个融合的过程，从意识融合到技术融合的过程，这一过程中对于需求的理解达成共识很重要，在现实中总是出现业务部门以为自己的需求已经表述的很清楚了，而软件公司却不理解的情况，这就造成了大量的扯皮事件，所以在需求转换过程中药杜绝“想当然”的思维。
97.企业为什么会出现数据孤岛？原因有很多，从技术角度讲缺乏统一规划就是最直接的原因，大部分的传统企业在数字化建设上处于一种散乱、无序的状态，基本无需求这个概念，只要有需要就采购系统，结果造成大量的功能浪费、数据重复录入工作；这个问题看似是技术问题，实则本质就是企业的管理问题，也就是说管理上的孤岛造就了系统孤岛化、数据孤岛化。因此当企业的数字化建设进行到一定的阶段时系统孤岛化的弊端突显了，为了解决这一问题就必须进行平台化的建设，将散布在各部门的系统进行整合，以实现流通通、数据打通。
98.内部科技公司想拓展外部市场需要具备哪些能力？①有一个爆品来快速赢得市场，以提升影响力；②有一个成熟的系统性的解决方案来切入市场，以体现专业能力；③有一个完整的推广策略来运作市场，运营策划能力很重要；④有一个专业的团队来支撑市场；⑤有一个打持久战的准备，必须具备长期主义；
99.内部科技公司对外拓展市场时需面对哪些挑战？挑战一：科技公司是否有足够的、持续的资源支持；挑战二：科技公司的能力是否支持;挑战三：产品是否给力;挑战四：同行如冤家，如何打消客户疑虑让客户接受你？挑战五：如何保障技术先进性？
100.影响低代码项目质量的因素有哪些？① 技术层与业务层缺乏沟通；②业务层面需求无边界，无限发散，真实需求、重点需求难以确定；③项目建设前技术与业务未就需求及目标达成共识；④ 技术部门缺乏业务能力，在系统搭建过程中被业务牵着鼻子走；⑤ 企业缺乏技术能力，全程依赖外部来实现，未组建自己的低代码开发运维团队；因此不难看出，若想低代码平台发挥出真正的价值，企业自身的能力很关键，一切依赖外部的思想及行为是不可取的，企业必须组建自己的低代码开发建设技术团队，不仅可以实现系统的快速搭建，还可以快速的响应后期的运维需求，提升业务部门的应用满意度。
新质生产力时代，DMEP企业环境数字化综合管理通过采用排污许可全周期、全要素、全流程规范化管理，全面发现并解决企业环境问题，变被动管理为主动管理，实现环境管理与生产管理的深度融合。同时赋能企业节能降耗、提质增效，提升企业核心竞争力，助力企业绿色、可持续发展，轻松实现企业数字化转型。
52.数字化建设遇到反对声如何处理？第一，对付这种反对意见的最好办法，就是召集公司中的关键影响者，从每个业务部门中找出了几位关键影响者，将其中尽可能多的人转变为支持者；第二，找企业一把手；数字化转型是一把手工程，此时没有一把手的支持万万不行；
53.系统应用效果不佳怎么办？这就需要召集相关部门进行复盘了，①查原因，是软件功能问题、性能问题还是其他技术问题，是业务部门管理问题还是信息部门的实施问题等；②要找方案，寻求解决之道；③达共识，与业务部门就前期的问题达成改进共识；④定目标，全改进，达成共识后接下来的最大问题是确定改善目标及制定改善措施，制定相关改进保障制度；数字化转型应用效果不佳是暂时的，关键看最终的处理结果，所以此时忌扯皮、忌推脱；
54.数字化转型过程中如何面对失败？在数字化转型这场变革中，敢于试错，才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习如何避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新可以持续发生， 甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。
55.使用数字化软件后是否马上实现降本增效？不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在其他方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现真正的降本增效。
56.软件选型最终以价格为主还是以其他为主？软件选型切忌看价格，除了我们常说的一分钱一分货，最关键的还有如下：①软件功能与业务需求的匹配度，也就是说软件能否满足业务需求；②软件公司的实施能力；③后续的服务跟进；所以软件选型不要将价格看成第一要素。
57.系统试用可以解决选型问题吗？关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。
58.业务部门数据从哪里来？数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。
59.业务部门数据质量如何保障？数据质量的保障来自于数据标准、相关制度及落地执行情况。
60.企业数字建设需要哪些技术？这个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设一般需要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。
61.如何考评软件公司实施能力？可以从以下几个方面考评：①对于行业的认知深度；②实施过的行业最佳案例有多少；③项目经理的行业经验、沟通能力如何；④服务的响应速度、解决问题的能力、服务的态度；
62.签订软件购买合同需要注意什么？需要注意以下几个方面：①对方资质能力，是软件企业总部，还是分子公司，还是代理商；②付款条件及付款方式；③软件方的实施能力；④账号是并发形式还是系统用户形式；⑤是否提供系统相关接口，免费还是收费；⑥确定日后实施服务的人工费用标准；⑦确定年度运维费用的收取形式，是固定费用还是按百分比收取；并确定一个企业认为合理，软件企业同意的百分比金额；
63.数字化应用考核从哪几个方面进行？对内考核：从功能、流程、数据三个方面，功能与需求的匹配程度，流程审批的及时性、完结率，系统数据的及时性、有效性、完整性；对外考核：考核供应商的系统实施能力及实施效果、后期的服务能力；
64.数字化系统云端部署安全吗？云端部署是企业自行购买云服务器，即私有云，企业自建机房会有一定的投入来保障其稳定性、数据安全性等，如相关安全设备及管理措施不到位，特别是缺乏灾备份方案等，那么将存在巨大安全隐患，相比之下，软件放云端更有优势，但也无绝对的安全。
65.数字化系统本地部署与SaaS平台部署有什么区别？本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；从付费模式上来看，SaaS平台按年交费，本地部署属一次性买断，如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用；厂家虽然提供数据导出服务，但导出的数据几乎无任何使用价值；
66.为什么软件的应用与数据库要分开部署？出于性能与安全两个方面的考虑；如应用与数据库部署在同一在服务器，当系统访问量大时，势必会影响服务器整理性能；同时一旦服务器中毒，如分开部署，可降低损失，不至于应用数据与数据库数据全部丢失；
67.什么是并发用户与账号用户？并发用户是指在同一时间内同时登录账号的数量；而账号用户则是指在系统内最多能开的账号个数；这个选项其实是合同签署环节的一个大坑，因此企业在此环节进行选择时一定要注意，不要为了省钱而做出后悔的选择，但这个现象确实是经常发生的。
68.采购硬件服务器好还是云服务器好？各有利弊，没有最好，也没有更好；①，硬件服务器属于一次性投入，但云服务器属租赁形式需每年缴费；②，硬件服务器资源拓展能力有限，但云服务器可以灵活拓展；当前拓展是需要资金投入的；③，硬件服务器若想安全运行，必须还得具有标准的机房环境、各种数据安全措施；而云端服务器属公共资源，无需机房投入、还有一些安全措施投入，但这并不代表云服务器有成本价格优势，云端服务器若想数据安全，还是要购买一些数据安全服务的；
69.软件系统的年度服务费到期了，要续费吗？如果企业有专业的技术团队，软件的所有问题都能自己搞定，可以考虑不续费；但要提醒的是有些问题是企业无法搞定的，例如服务器迁移需的重新注册服务；还有一点要注意的是目前很多软件大厂的服务费用是按年度累加的，如3年未交服务费用，当3年后的某一天需要厂家服务时，需要将前期所欠的服务费用补齐，软件公司才可提供服务；
70.什么是数据孤岛？企业发展到一定阶段，出现多个事业部，每个事业部都有各自数据，事业部之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。”我们把这样的情况称为数据孤岛，管理孤岛造就了数据孤岛。
71.什么是系统集成？有什么好处？系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。但系统集成需要一定的资金投入，需要系统各方提供技术接口支持。
72.数字化转型期间是否要有相关激励措施？建议采取相关的激励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。
73.数字化负责人中途换人怎么办？这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。
74.数字化转型效果如何评估？很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。
75.相关部门甩锅怎么办？针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。
76.维护人员突然离职怎么办？突然离职可能存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。
77.信息部门在数字化转型这一过程中需提升的能力有哪些？有：技术能力、谈判能力、沟通能力、管理能力、业务能力。
78.服务器中了勒索病毒怎办？第一步：是断网或者关闭服务器，切断病毒传播；第二步：向相关领导汇报，切忌隐瞒事故；第三步：想办法恢复数据，此时CIO的人脉资源显得非常重要！第四步：数据恢复后要及时复盘，分析原因，举一反三，做相关补救措施；第五步：写个报告向上汇报；
79.企业内卷模式下信息部门如何突围？老杨认为，CIO需要有精细化运营能力，需要考虑如下问题：①日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：②对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？③是否主动出击，沟通能力是否够强大：④面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：⑤日常管理是否精细化所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。
80.信息部门如何在日常工作中引起一把手及高层的足够重视？信息部门想要引起一把手及高层的足够重视，CIO要主动学习，除了学技术、学管理，更要主动学业务，融业务，不断提升自身的技术能力、沟通能力等综合实力。CIO要清楚的认识到，数字化转型并不是单一的数字化技术，而是一个相互融合、复杂的、体系化的工程，需要的是具有综合能力的数字化管理者，数字化转型建设需要技术，更需要策略。
81.数字化如何做融合？融合是企业数字化转型的基础，只有意识融合、组织融合、能力融合才能打造企业转型“融合三角”。意识融合：即融意识合思想；组织融合：即融方法合组织；能力融合：即提效率合能力。
82.数字化重构与重复建设的区别在哪里？重构的前提是企业知道自己想要什么，管理短板在哪里，痛点是什么，当前技术短板是什么，该如何去实现，路径清晰，目标明确；而重复建设则更多的是一些个人的主观意愿、想当然的思维，缺乏的是正确的方法，具有盲目性。
83.数字化重构有哪些风险？①需求的风险：需求的正确与否、痒点与痛点的辨别是关键；②技术的风险：对于供应商的选择其实是一个充满风险的过程，其行业能力及项目实施经验将直接影响技术侧的实现；同时技术平台的设计与建设是否满足当前需求、同时还具备前瞻性是关键；③成本的风险：数字化重构的规模大、涉及面广、接口多、周期长，当然所需的成本也非一般性企业所能承受，数字化项目的周期越长其风险也随之增加，同时成本也会随之增加，有可能导致项目成本不可控；④适应性的风险：重构有可能意味着数字化系统功能全部改变或者大部分改变，那么随之而来的新问题就是：员工是否适应新系统，是否愿意接受新系统的相关功能；
84.企业生存都是问题还有必要做数字化吗？数字化并不是拯救企业于水火的万能良药，在当前求生模式下如何企业的管理未改进就将降本增效寄希望于数字化，这是一种管理上的错觉，数字化不是万能的，也不是人工智能，不会买一套系统就按照企业领导想法实现全部的功能，日常管理不改进，管理模式不转型，凭一个功能固化的软件来解决所有管理问题与矛盾那是天方夜谭，所以企业想发挥数字化的最大作用与价值，首要改善与改变的就是这种片面的思维模式，其次，需要改变的还有工作模式，也就是我们经常所说的转模式，将传统工作模式转变成为与数字化技术深度融合的场景，利用数字化技术来提升效率，利用数据来辅助决策。生存都是问题的企业是否还有必要做数字化，老杨认为信息部门说了不算，相关领导说了也不算，这取决于一把手的对数字化的正确认知及管理魄力。
85.如何来降低数字化转型建设期间的试错成本？①提升企业全民对于数字化转型建设这件事的认知，看清、读透数字化，以为认知即成本；②路径很重要，清楚知道企业当前的现状，并制定符合企业现状的数字化建设路径，因为贪大求全即成本；③不管领导层面还是业务层面需达成数字化建设的全面共识，因为以后沟通即成本；④需求要明确，知道自己想要什么，如何来实现，因为需求不明即成本、需求反复即成本；⑤提升企业的组织能力，加强企业内部组织之间的协同能力、融合能力，因为能力即成本；
86.企业的数字化转型该怎么干？企业数字化转型应该这么干，遵循“八个一”原则：即：①.一个符合企业现状的规划；②.一个共识的目标；③.一场精心的准备；④.一个精准的切入点；⑤.一个优质的服务商；⑥.一个融合的团队；⑦.一套保障的制度；⑧.一套可复制的模式；
87.企业数字化建设应该怎么干？应遵循“六化”原则：即：简单化、可视化、集成化、移动化、数据化、一体化①.简单化，不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。②.一定要做可视化，就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；③.集成化，集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；④.移动化很好理解，这里不做过多解释；⑤.数据化一体化，企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理，
88.在数字化转型建设过程中，业务部门该如何做？业务部门必须有一个转变的意识，要容纳数字化，接受数字化；需求必须要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到；在整个数字化建设过程当中，业务部门必须建立相关的标准，因为这些业务标准，信息部门是制定不出来的；同时还必须有一个融合思维，跟技术部门怎么去融合，而且数字化建设它是一个长期过程，必须有一个长期主义。
89.在数字化转型建设过程中，信息部门需要怎么干？信息部门必须以价值为中心来进行数字化转型建设，必须遵循以下五点价值：①.效率即价值；②.痛点即价值；③.管控即价值；④.数据即价值；⑤.服务即价值。也就是说提高了工作效率，说明数字化项目就有价值；解决了业务部门的痛点，就有直观的价值，什么都解决不了，那么信息部门存在的价值就值得商榷；用数字化的系统，把企业的日常工作管控做的很好，那么在领导眼里这就是价值；通过数字化建设积累了海量的数据，那么这些数据为领导的决策提供了帮助，那么数据就会有价值；信息部门的IT服务各方面做得好，能够及时的为业务部门服务，获得口碑，这样服务就会有价值。
90.数字化的价值在哪里？与企业经营一样，数字化转型同样需要成果展示，各种转型举措及财务指标是反映转型业务影响的“眼睛”，在大部分传统企业存在数字化价值体现难、展现难的的尴尬局面，企业领导人总是以成本指标来衡量数字化价值，将信息部门定义为成本投入部门，从信息部门的投入与产出比来衡量数字化转型效果，其实这是一种及其不科学的考核手段，数字化转型带来的是企业各项管理效率的提升，且这种效果有时是非直观的，是数字技术间接创造的效益，难以直接用金钱衡量的，因此做数字化转型需要长期主义，企业领导人需要一双战略慧眼，洞穿数字化本质。
91.在数字化建设过程中如何选择软件产品？①简单化；不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。②一定要做可视化；就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；③集成化；集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；④移动化很好理解；这里不做过多解释；⑤数据化一体化；企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理。
92.数字化建设对于信息部门或者CIO而言有何要求？①要懂管理，能与领导沟通，获取领导支持；②要懂业务，能与业务部门同频共振，不至于出现鸡同鸭讲的尴尬；③要懂沟通，获取高层、中层、基层整个企业组织链路的支持；④要懂技术，不能被软件公司挖了坑；⑤要懂项目，不能在项目建设过程中踩了坑；⑥要懂时务，俗话说识时务者为俊杰，同样适用于数字化转型；总之一句话要学会抓核心、识矛盾、玩平衡，懂得取与舍，一个优秀的CIO需要一个拥护你的团队、一帮支持你的领导，玩技术的高冷，每天闭门造车，空有数字化建设的抱负，最后也只能如图说的那样：孤独、无助。如果做数字化做到了在企业内无朋友，这是CIO的失败！
93.如何面对与应用AI技术？AI技术已经开始渗透并应用于相关数字化系统之中，因此企业员工此时应学会如下转变：①转变意识：主动了解与拥抱新技术，并将此应用于工作场景，提升工作效率，不要担心AI会取代你；②转变工作模式：在AI的办公时代，员工的意识与工作思维转变很重要，之前是技术与业务的融合，而当前就是工作场景与AI的融合。在数字化+AI时代里，信息部门的成员更是要学会主动：主动拥抱新技术，主动学习新技术，主动应用新技术，主动推广新技术，主动融合新技术。
94.信息部门是成本部门还是利润中心？关于如何界定信息部门的价值，老杨认为并不能全部由投入、显性的利润来决定，因为信息系统所带给企业的价值是有目共睹的，例如，提升了沟通效率、提高了流程审批效率、杜绝了管理的漏洞、预防了相关风险等等，而这些并不是显性的利润，而是实在的场景。所以老杨认为不能用成本中心或者利润中心来衡量信息中心的价值，关键是要看信息中心解决了多少业务痛点，提升多少工作效率，确切的说信息部门应该是方案解决中心。
95.企业数字化转型有成功案例可循吗？有！但很少！即使有成功的案例那也只能是参考，不能复制！当前部分传统企业的领导在数字化转型建设方面总喜欢弯道超车，喜欢玩复制、照抄，系统可以购买的一模一样，但企业的业务场景不可复制、人员数字化能力不可复制、经营管理模式不可复制！所以最后抄半天只能抄一个寂寞。
96.在数字化系统实施的过程中影响需求转换的因素有哪些？①业务部门总将“需要”当需求；②业务部门需求不明，不知道自己想要什么、想实现什么；③业务需求变化快，朝定夕改；导致软件公司不知道业务部门的真实需求是什么；④软件公司实施人员行业能力不足，难以分析与发现业务部门的真实需求；⑤软件公司实施人员沟通能力不足，难以引导并获取业务部门的相关需求；⑥企业信息中心相关人员责任心不够或能力不足，无法胜任企业与软件公司的需求对接；从以上我们不难看出影响需求转换环节的因素是多方面的，并非软件公司一家的责任；因此需求转换的过程其实也就是一个融合的过程，从意识融合到技术融合的过程，这一过程中对于需求的理解达成共识很重要，在现实中总是出现业务部门以为自己的需求已经表述的很清楚了，而软件公司却不理解的情况，这就造成了大量的扯皮事件，所以在需求转换过程中药杜绝“想当然”的思维。
97.企业为什么会出现数据孤岛？原因有很多，从技术角度讲缺乏统一规划就是最直接的原因，大部分的传统企业在数字化建设上处于一种散乱、无序的状态，基本无需求这个概念，只要有需要就采购系统，结果造成大量的功能浪费、数据重复录入工作；这个问题看似是技术问题，实则本质就是企业的管理问题，也就是说管理上的孤岛造就了系统孤岛化、数据孤岛化。因此当企业的数字化建设进行到一定的阶段时系统孤岛化的弊端突显了，为了解决这一问题就必须进行平台化的建设，将散布在各部门的系统进行整合，以实现流通通、数据打通。
98.内部科技公司想拓展外部市场需要具备哪些能力？①有一个爆品来快速赢得市场，以提升影响力；②有一个成熟的系统性的解决方案来切入市场，以体现专业能力；③有一个完整的推广策略来运作市场，运营策划能力很重要；④有一个专业的团队来支撑市场；⑤有一个打持久战的准备，必须具备长期主义；
99.内部科技公司对外拓展市场时需面对哪些挑战？挑战一：科技公司是否有足够的、持续的资源支持；挑战二：科技公司的能力是否支持;挑战三：产品是否给力;挑战四：同行如冤家，如何打消客户疑虑让客户接受你？挑战五：如何保障技术先进性？
100.影响低代码项目质量的因素有哪些？① 技术层与业务层缺乏沟通；②业务层面需求无边界，无限发散，真实需求、重点需求难以确定；③项目建设前技术与业务未就需求及目标达成共识；④ 技术部门缺乏业务能力，在系统搭建过程中被业务牵着鼻子走；⑤ 企业缺乏技术能力，全程依赖外部来实现，未组建自己的低代码开发运维团队；因此不难看出，若想低代码平台发挥出真正的价值，企业自身的能力很关键，一切依赖外部的思想及行为是不可取的，企业必须组建自己的低代码开发建设技术团队，不仅可以实现系统的快速搭建，还可以快速的响应后期的运维需求，提升业务部门的应用满意度。
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