通用电气（GE）在六西格玛实施中的成功故事始于上世纪80年代末。当时，GE推出了“Work-Out”计划，鼓励从各个层级和渠道汲取创意。这种学习型环境为六西格玛的引入打下了坚实的基础。
六西格玛在GE的推广要归功于时任首席执行官的杰克·韦尔奇，他将实现六西格玛目标定为公司到2000年的战略任务。GE大部分六西格玛的概念和方法都借鉴了摩托罗拉等先驱公司的经验。

六西格玛培训
GE在六西格玛实施初期，重点在于让员工掌握基于数据的问题分析技能。所有在职员工都必须参加为期13天、100小时的六西格玛培训，并在1998年底前完成一个六西格玛项目。
培训内容主要围绕DMAIC流程展开：
定义：识别并定义流程
测量：评估流程输出
分析：分析流程输入的关键性
改进：通过调整输入改进流程
控制：通过控制关键输入维持流程稳定
员工在完成初始培训后，还需接受后续培训，以巩固新学到的技能。
六西格玛指导
六西格玛在GE的成功，离不开公司完善的指导体系。专门聘用的全职“黑带大师”负责推动流程变革。每位黑带大师会培训和指导关键流程员工，让他们达到“黑带”水平。被选中进行黑带培训的员工接受为期四个月的培训，并在黑带大师的指导下将六西格玛工具应用到实际工作中。GE随后成立了全职的黑带团队，在公司范围内实施六西格玛项目。
作为项目的领导者或接受过六西格玛培训的员工，只有在六西格玛项目中担任一定职务后，才会获得“绿带”资格。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）：没有六西格玛证，就不能晋升！
六西格玛领导力
GE在六西格玛实施中的经验表明，即使有再好的培训和指导，没有有效的领导也难以成功。杰克·韦尔奇不仅为六西格玛计划提供了必要的资金支持，还确保了高管和员工的全力投入。他将晋升和奖金与质量改进挂钩，其中40%的高管奖金取决于六西格玛目标的实现，而“绿带”资格成为员工晋升的最低要求。
韦尔奇以及其他高层管理人员，尤其是GE家电部门总裁兼首席执行官戴夫·科特，采取了亲力亲为的领导方式，包括：
参与六西格玛培训课程，亲自回答员工的问题
突击检查六西格玛评审会议
走访生产一线，直接观察六西格玛在工作场所的实施情况
每周汇总报告，并与黑带大师团队进行月度评审
六西格玛聚焦实施
六西格玛在GE取得成功的另一关键在于其聚焦的实施方法。GE通过“三大核心方法”确保了六西格玛的有效执行：“给我看效益”、“人人参与”和“具体技术”。
给我看效益：GE采用六西格玛时，首先聚焦在提高利润。为了在竞争激烈的市场中削减成本，GE通过六西格玛消除工作场所的缺陷，提高生产效率，并改善产品质量。
人人参与：GE的产品线中包含了大量外包零部件。为了让产品完全符合六西格玛标准，GE认识到供应商参与六西格玛的重要性，并投资于让供应商也掌握六西格玛。
具体技术：GE通过六西格玛工具如流程图，将项目与业务目标对齐，培养了项目排序的技巧。
结论
六西格玛的实施不仅改变了GE员工对质量的态度，也显著降低了售后服务需求，提高了产品可靠性。仅在推行两年后，六西格玛在1997年就为GE贡献了7亿美元的收益。从最初的小规模试验到如今的全面质量管理，六西格玛已成为GE运作的核心理念，贯穿于公司的每个环节。